経営幹部を育てるには? ~幹部育成は組織拡大への大きな覚悟~

「組織拡大のために幹部を育てたい・・・」

「事業を任せる右腕が欲しい・・・」

どんな経営者の方でもお悩みになることではないでしょうか? 組織と幹部育成は切っても切れないものですが、それだけにやり方を誤ると大きな問題を作ってしまいます。今回は、そんな『幹部育成』に関して、識学の視点から考えてみます。

最初にやるべきは、役割の明確化

 

新しいゴルフクラブを買う時、どのようにクラブの選択をしますか?

セットの中身は人によりもちろん異なりますが、間違っても、ドライバーばかりを購入するようなことはしないと思います。

また、強いサッカーチームを作ろうと思った時も、同じく、攻撃の選手ばかりを招集するようなことはありません。

いかなる時も、『勝つための戦略』が有り、その戦略を実現するために必要なクラブや選手を集めるはずです。

識学では組織作りの原則は「適所適材」で有ると考えています。コンサルに入っているお客様先でも、「幹部、右腕とはどんな人ですか?」と尋ねると、「自分に代わり、現場を回してくれる人」との答えが返ってくることがありますが、「現場を回す」とは、どこまでの範囲を想定しているのでしょうか?

営業、商品企画、採用、経理、人事…当たり前ですが、組織には多くの役割が存在します

この役割、つまり幹部に任せる役割の範囲を明確にしなければ、実は、そもそも誰が幹部候補になるのかさえも見定める事が出来ないのです。

役割には「責任と権限」がセットで必要

役割が明確になると、同時に人は、その役割を果たす責任を背負います。そして、責任を果たす為には権限を与えなければなりません。

ここにも注意が必要です。

例えば、

「明らかに人手が足りない」
「競合と相見積もりになった場合、大きな金額差が発生する」

等の状況が事実としてあった場合、人は責任を果たせなかった結果を自責で捉えられなくなります。

この事象を幹部育成に当てはめると、

「あなたに任せた」

と言いながらも、事後になって、

「今期はプロジェクトへの増員はしない」
「こんな値引きを許可したつもりはない」

権限を制限してしまうことが有ります。

こうなると幹部の意識は、

「自分では決められない」
「決めても意味が無い」
「社長の言う通りにやっておけば良い」

となっていき、いつまで経っても決められないリーダーとなってしまいます。当然、この状況下では組織の成長速度も落ちていく一方です。

幹部育成に失敗する大きな落とし穴

前項までの内容によって、いわば、幹部育成の準備が整ってきたことになります。

あくまで『整ってきた』状態であり、実際にはより注意すべきポイントも多く有りますが、こちらに関してはご興味が有れば、実際に識学にお問い合わせ頂ければ幸いです。

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続いて、幹部育成の方法をある程度理解していても、育成に失敗する経営者の事例をお伝えします。

それは、「経営者が我慢できない」ということです。

幹部育成を行い、組織を拡大していくということは、これまでのフラット型組織をピラミッド型組織に再構築していくということになります。

フラット型組織の大きな弊害は「経営者の目が届く範囲以上に組織が成長しない」ということです。

だからこそ、一定規模以上に組織を大きくさせる際には、経営者はピラミッド型組織を構築しようとするのですがピラミッド型組織の弱点に直面すると、つい我慢が出来なくなり、フラット型組織に戻そうとしてしまいます

では、ピラミッド型組織の弱点とは何なのか?それは、「現場の情報が上がってくるのが遅く、かつ内容が粗い」ということです。

これまで、筆者が見てきた経営者にとって、この弱点は大きな不安につながります。すると、経営者は我慢が出来なくなり、自ら現場へと飛び込んで行ってしまうのです。

この結果、幹部の役割・責任を経営者が巻き取ってしまい、幹部は育たなくなってしまいます。しかも、これを繰り返す内に、幹部だけでなく、現場からも「この会社はワンマンだから」との声が挙がるようになり、見る見る内に組織から自発性が奪われて行ってしまうのです。

経営者の「覚悟」が幹部育成のポイント

この記事で最後にお伝えをすることは、「幹部に対しても遠慮なく評価をする」ことが必要だということです。人は自身の不足を知ることで、成長のサイクルを回すことが出来ます

しかし、ヘッドハンティングで優秀な人材を自社に入れたり、もしくは管掌部署の業務内容を経営者が良く分かっていなかったりすると、経営者は与えた役割に対し、厳しい評価を下すことを躊躇してしまったりします。

ここも経営者の覚悟かと思いますが、良くも悪くも評価を下さなければ人は成長出来ません

「任せているから、1年ぐらいは様子を見よう」

こんな考え方はもっての他です。

こういったことや、幹部は評価をしないという手法を取っている組織には何が起こるか?

幹部が成長しないどころか、

幹部は、
「自分は経営者と同じ立場」
「自分は経営者よりも偉い」
「社長は自分の言う事なら、何でも聞いてくれる」
という錯覚をしてしまいます。

いわば、自分の責任よりも権限が多い状態を引き起こしてしまうのですが、この状態で正しい組織運営は出来ません。

経営者は自身の大きな責任を背負っているからこそ、経営判断を誤らないように細心の注意を払います。

 

しかし、当たり前ですが、幹部は経営者ほどの責任を背負っていません。

自分の責任を果たさなければ、経営者から良い評価を得ることが出来ない。この緊張感が有るからこそ、集中力は向上し、生産性が高まっていくのです。

あくまで、自社を勝利に導く為の最大の責任者は経営者です。経営者も、御自身の立場を見誤らないようにしていきましょう。