厳然たる事実として、世の中には「仕事が大好きな人」も多いが、それ以上に「できれば働きたくない人」もいる。
私は前職、様々な企業に出入りすることが多かったので、企業規模や業種業界を問わず、こうした「できれば働きたくない人」を本当にたくさん見てきた。
彼らが仕事を嫌う理由は様々だ。
能力不足で仕事についていけず、仕事が嫌いになってしまった人。
これ以上の出世の見込みがないので、できるだけ仕事をしないようにしている人。
だらしのない人。
職場の人間不信。
……
実に様々な話を見聞きした。
本記事では「働きたくない人」との付き合い方について解説します。
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目次
働きたくない理由とは？
彼らの仕事へ対する反応は、どんな理由からにせよ、ほぼ一様だ。
- 言われたこと「だけ」やる
- 成果には責任を持たない
- 仕事を増やしたくないので現状維持にこだわる
この三つのあわせ技が、
「言われたとおりにやりましたが、成果は出ませんでした。これ以上なんともなりません。」
という言葉になる。
さて、このような発言をする社員は大抵「問題社員」と目されているか、もしくは「あの人だから…」と諦められているか、どちらかである。
かといって、仕事を頼んでも嫌そうな顔をする、ロクに頑張らない、改善を支持するとすぐに反発してくる、ということで、半ば上司も諦め気味になっている。
さて、このような社員をどのように扱うべきなのだろうか。
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人は「能力相応」の仕事しかできない？
「干して自主退職に追い込め」という、過激な人も中にはいるだろうが、
まあ、待ってほしい。
彼にも生活があるし、人の尊厳を傷つけるようなことをすれば、猛烈に反発する人もいる。
争いは双方に不利益で、何ももたらさない。
だから、少し考え方を変えるべきだ。
では、どのように考えたらよいか。
前提として、まず仕事は、スポーツや試験と同様に、「能力相応」の結果しか出せないことを、抑えておく必要がある。
これは、残念ながら精神論では解決できない。
「頑張りが足りない」とか、「もっと努力すれば」とか、そういった幻想は捨てるべきだ。
大人になれば、人の能力は大して成長しないし、成長するとしても、数年単位で極めてゆっくりとしか成長しない。
だから、仕事が彼にとってはむずかしすぎるのだ、とまず認識しよう。
したがって「仕事をしたくない人」に、頑張れと言ったり、努力しろと言ったりしても、成果が上がるどころか、むしろ逆効果であり、基本的には「多くを求めない」という考え方が正しい。
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人の能力は『千差万別』
ただし、「こいつの能力は低いから、もう絶望的じゃないか」と、諦めるのは時期尚早だ。
なぜなら、人の能力は千差万別で、その能力は「活かし方次第」というのもまた事実だからだ。
ちょうど、100メートル走で金メダルを取ることのできるウサイン・ボルトでも、プロバスケットボールでは活躍するのが難しいように。
ウサイン・ボルトには、ボールを追いかけさせるより、ひたすら真っすぐ走らせるほうが結果を出す、ということだ。
だから「こいつは駄目だ」と判断する前に、「他に使いみちは無いのか」を検証しなくてはならない。
そして、どんな能力があるのかを見極めるためには、様々な仕事を与えてみればすぐに分かる。
お客さんと話すのが得意な者、書きものが得意な者、データ解析が得意な者……
今の仕事がダメなら、別の仕事。
別の仕事がダメなら、また別の仕事を与えてみて、彼の生み出すものを観察しつづける。
プログラミングがだめでも、ドキュメント管理に素晴らしい能力を発揮する人もいる。
テストがヘタでも、お客さんと話すのが素晴らしくうまい人もいる。
飛び込み営業が下手でも、セミナーをやらせれば一級品、という人もいる。
文章を書くのが絶望的に遅くても、データを見るのが得意、という人もいる。
そしてある時「労せずに、素晴らしい仕事ができる領域」がポツリと見つかれば、彼はもはや「お荷物」ではない。エキスパートである。
もちろん、中には「本当に易しい仕事」しかできない者もいる。
実際、「データの転記」や「定型文の送付」しかできない人が過去にいた。
だが、むやみに難しい仕事を与えて、できないことを叱責するより、「易しい仕事」であってもきちんと遂行できれば、仕事への態度も必ず徐々に変わってくる。
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みんな同じ仕事を与えて、「ヨーイドン」は愚の骨頂。
だから「できれば働きたくない人」に対して、多くの会社は見切りが早すぎる、もしくは「得意なこと」を試してもいないことに気がつくのではないだろうか。
一番悪いのが、「一律」に採用をし、同じ仕事を与えて「ヨーイドン」で競争をさせることだ。
そうしたら必然的に、その仕事が得意な「勝ち組」と苦手な「負け組」ができる。
同じくらいの努力で、かなりの差がつく。
そんな状況で「負け組」になったとしたら、大抵の人は「できれば働きたくない」と思うのは当然だ。
組織は「お互いの弱みを、強みでカバーしあえる」から強いのであって、同じ仕事をみんなで競争してしまっては、逆に組織は弱体化してしまう。
「負け組」の人々には、別の仕事、別の成果を求め、彼らが惨めな思いをしなくて済むようにするのも、立派なマネジメントの一つだ。
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【まとめ】個人ごとに、異なった「成果」を設定しなければならない
そのように組織を運営していくと、結局は個人別に細分化された「成果主義」に行き着く。
「みんなが同じ仕事をしていれば、なんとなく誰が何番目かわかるよね」ではなく、一人ひとりに違うことを求めれば、個別に成果を定義する必要があるからだ。
これは昨今の「テレワーク推進」の方向性とも一致する。
テレワークでは「プロセス」や「がんばり」が非常に見えにくいため、「結果」に着目せざるを得ないからだ。
しかし、「成果主義への移行」をやるというのは、会社にとっても大きな負担である。
「もともと成果主義へ移行しようと思っていた」のなら良いが、「できれば働きたくない人」だけのために、全体の制度にまで話を波及させるのは、どう考えても、牛刀をもって鶏を割くことに等しい。
しかし、「会社のお荷物」と呼ばれるような人を減らし、彼らの尊厳を回復するためには、そういった制度が不可欠である。
であれば、この機会に、会社の体質を改めてみてはどうだろうか。
＊
昔、こんな事があった。
ある会社の営業部で、とにかく「営業」がヘタな人物がいた。
彼は頭は悪くなかったが、面倒くさがりで、かつお客さんの心を掴むのがヘタだったので、成績はサッパリ、同期のみならず、後輩にもあっさり追い抜かれてしまった。
最初の２〜３年は、それでもなんとか頑張ろうという姿勢を見せていたのだが、３年目に、２年下の新人にすら成績で勝てなくなると、彼はやる気を失った。
上司からの叱責も暖簾に腕押しの状態で、給与は上がらず、完全に部署のお荷物状態。
誰もが腫れ物に触るように接するようになってしまっていた。
ところが、新しく彼の上司になった人物が、彼に依頼を出した。
「セミナーのテキストを作ってくれ」と。
内情を言えば、他の人が忙しくて、誰にも頼めなかっただけだった。
また、新任の上司だったので、変な先入観もなかったのだろう。
ただ、上司も「期待はしてなかった」という。
しかし、やる気のない彼が作ったものにしては、なかなか上等なものが上がってきた。
上司は驚いていた。
「彼がこんなことが得意だとはね。」
それ以来、上司は彼を「営業資料作成担当」として、積極的に用いるようになった。
営業部に「資料作成」という評価の基準はなかったが、上司はトップに掛け合い、それなりの評価を得られるように、配慮した。
次第に彼はやる気を取り戻し、派遣社員やデザイナーを束ねる一つのセクションの長として活躍するようになった。
＊
一人ひとりに対して、「成果に従って評価する制度」を導入してしまえば、そうした社員に対して「働きに見合った報酬」を設定し、「得意なこと」で、能力を発揮する機会を与えることができる。
人を活かす、とは本来、そういう事を言うのではないだろうか。
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