事業戦略とは?策定方法や立案に必要なフレームワーク9選と事例紹介

事業を成功させるには、市場や競合、自社のリソースなどを正確に把握し、その上で適切な戦略を立てていくことが重要です。ここで誤った戦略を立ててしまえば、どれほど潤沢なリソースがあっても失敗してしまうかもしれません。

では、事業戦略はどのように策定すれば良いのでしょうか。

この記事では事業戦略の概要から策定手順、活用できるフレームワークなどを詳しく解説していきます。新しい事業を立ち上げる際、あるいは既存事業の方針を見直す際に参考にしてみてください。

 

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事業戦略とは?意味や重要性を確認

そもそも『事業戦略』とはどのような意味なのでしょうか。経営戦略や機能別戦略など混同されがちな言葉との違いや重要性も含めて解説します。

事業戦略の定義と意味

事業戦略は会社としての戦略ではなく、事業単位で目的を達成するための計画やその策定のことです。事業目標を達成して競争で優位に立つための方針を指します。

具体的に行うことは、ヒト・モノ・カネといった経営資源の効率的な活用や、どのように蓄積または分配していくかといった基本的な方針の策定です。戦略とは目標を達成するための大まかな方針や計画ですが、事業戦略は、事業単位での目標達成やそれに必要なマネジメントに注目します。

複数の事業を展開している場合、それぞれの事業で事業戦略を策定していくため、事業戦略はあくまで事業単位で定める方針であり、企業全体としての戦略ではありません。

経営戦略や機能別戦略との関係や違い

事業戦略とは別に、混同されがちな言葉として「経営戦略」や「機能別戦略」があります。それぞれの違いや関係性を見ていきましょう。

経営戦略とは

経営戦略は、企業がビジョンを実現するために策定する戦略です。企業全体としての目標を達成するための方針であり、事業ごとに定めるものではありません。組織戦略や全社戦略と呼ばれることもあります。

機能別戦略とは

機能別戦略とは機能組織ごとに定める戦略で、機能組織ごとの方向性を明らかにすることです。機能とは、営業や研究開発、商品企画、流通などを指します。

事業戦略をもとに策定することと、機能ごとの戦略に矛盾が出ないように一貫性をもたせることが重要です。現場で実践できるレベルの具体的な施策がポイントになります。

事業戦略の重要性

企業には理念やビジョンがあり、それを戦略として定めた経営戦略が存在します。ところが、経営戦略だけでは事業を成功させることはできません。なぜなら、事業によって会社が割り当てられるリソースは異なり、市場の状況や競合他社の質や数も常に変わっているからです。そのため、経営戦略に加えて各事業の特性や市場状況を踏まえた、より具体的な戦略として事業戦略が必要になります。

事業戦略を成功させる2つの条件

事業戦略を成功させるためには2つの条件を満たしている必要があります。

その条件が下記の2つです。

  • 差別化で競争優位性を確立
  • 自社のリソースや組織能力の確保

それでは1つずつ解説していきます。

差別化で競争優位性を確立

まず、事業戦略を成功させるために必要な条件は、差別化をすることで競争優位性を確立することです。

差別化をするには、「他では手に入らない価値」を提供する必要があります。どれほど素晴らしい商品であっても、すでに競合他社によって提供されているのであれば、そこに付加価値は生まれず差別化には繋がりません。

したがって、商品の性能やサービスの丁寧さ、価格の安さ、アクセシビリティ、メンテナンス性など、競合他社に対して優位性を確立できる価値を追求しましょう。

そのためにも、市場分析を始めとしたマーケティング活動を行い、必要なデータを集めます。例えば、消費者のニーズや競合他社の状況を把握することなどです。その上で、優位性を確保するべく、自社のリソースをもとに現実的なアプローチを検討します。

自社のリソースや組織能力を確保

事業運営に必要な2つ目の条件は、リソースや組織能力を把握し、策定した戦略を実行に移せるよう整えることです。

付加価値を生み出せる商品やサービスを特定できたとしても、それを提供できるだけの経営資源や組織能力が自社になければ意味がありません。また、十分なリソースが自社に存在している場合でも、事業部内に必要なだけ分配されていなければ戦略を実現することは困難です。

策定した戦略に対して必要なリソースや能力が、自社にどれほど存在するかを確認するために用いられる指標が「QDC」です。QDCは下記の3つの言葉の頭文字をとっています。

  • 品質(Quality)
  • 納期(Delivery)
  • 費用(Cost)

事業戦略を実践するにあたって、QDCのそれぞれの要素について「実現できるか」「許容範囲か」などを検討することで、自社のリソースや能力の測定が可能です。その事業戦略がリソースまたは組織能力の観点で実現可能かどうかが判断できます。

事業戦略を策定する方法

事業戦略を策定する際は下記の5つのプロセスが用いられます。

  • 目的やビジョン・定量目標を設定する
  • 現状分析を行う
  • 事業戦略の方向性を設定する
  • フィジビリティスタディ(実現可能性の評価)
  • 施策を設定して実行する

それでは1つずつ解説していきます。

目的やビジョン・定量目標を設定する

まずはじめに、目的やビジョン・定量目標を明確にする必要があります。その目的によってとるべき行動やそのための手段も変わるからです。

このとき、可能な限り数値として可視化できる、下記のような定量目標を掲げることが重要です。

  • 「売上○○円を達成する」
  • 「顧客を○○%増やす」

このように数値目標を設定することにより、事業に取り組むなかで目標の達成度を把握しやすくなるため、目標達成に向けた活動の指針を立てるのも容易になります。

また、具体的に設定することで「なんのための事業戦略か?」をわかりやすくすることにもつながります。

現状分析を行う

具体的な目的や目標が決まったら、続いては「現状分析」をします。

現状分析とは、外部環境を分析し、その環境のなかで自社がどのような立ち位置にいるのかを明確にすることです。事業戦略策定におけるプロセスのなかでもとりわけ重要で、現状分析に失敗すると今後の戦略が破綻するリスクがあります。

分析の具体的な対象は、市場のニーズや競合の競争力といった外部環境と、自社が持つリソースやブランド力といった内部環境のすべてです。これらを総合的に考慮して自社の立ち位置を明確にし、ゴール(目標)との間にある距離を把握します。

事業戦略の方向性を設定する

続いてのプロセスは、現状分析に基づいた事業戦略の方向性を設定することです。

外部環境の分析から自社が提供できそうな価値を特定し、それを実現するために必要なリソースの調達・活用する方針を定めます。

この際、方向性を1つに限定せず、いくつかの選択肢を持っておくことが重要です。1つの方針にこだわっても、その戦略で必ずしも成果が出るとは限りません。第一の方針で成果が出なかった場合は、速やかに第二の方針へ舵を切れるよう、常に複数の戦略を確保しておく必要があります。

フィジビリティスタディ(実現可能性の評価)

4つ目のプロセスは「フィジビリティスタディ」です。フィジビリティスタディとは、事業戦略が実現可能なものなのかどうかを評価することです。コストやメリット、さらにリスクも踏まえて総合的・客観的に評価します。

3つ目のプロセスの「事業戦略の方向性の策定」で検討したいくつかの戦略について、現実的に実現可能性が高いものを選別し、最も可能性の高い戦略を選ばなければなりません。

このプロセスにおいて重要な点は、実現するために必要な費用とその効果や、リスクについて徹底的にシミュレーションをし、客観的に検討していくことです。

施策を設定して実行する

「フィジビリティスタディ」で評価した方針を実践に移す段階です。事業戦略という大まかな方針として策定したものを、現場で実行できるレベルまで具体化していきます。

このとき、具体的な案をいくつか策定することが大切です。そして、それぞれのメリットやコストを踏まえて優先順位を付け、優先度の高いものから順に現場で実行していきましょう。

事業戦略に活用できるフレームワーク9選

効果的な事業戦略を策定するには、適切なデータを集め、適切に分析することが必要です。ただ単にデータを集めても、効果的な事業戦略には役立ちません。

集めたデータをどのようにまとめ、いかに分析するかが重要です。データ分析のための「フレームワーク」を用いるとわかりやすいでしょう。

そして、事業戦略に活用できる代表的なフレームワークが下記の9つです。

  • ファイブフォース分析
  • SWOT分析
  • STP分析
  • マーケティングミックス(4P)
  • PEST分析
  • バリューチェーン分析
  • VRIO分析
  • 3C分析
  • PDCA分析

それでは1つずつ解説していきます。

ファイブフォース分析:競合の影響力を分析

ファイブフォース分析とは、市場における主な企業の影響力を把握するためのフレームワークです。事業の外部要因を分析するのに役立ち、競合他社の状況を下記の5つの要因によって分析します。

  • 新規参入企業の脅威
  • 売り手の交渉力
  • 買い手の交渉力
  • 代替品の脅威
  • 既存企業同士の競争

既存の企業同士の競争といったリアルタイムな状況に加え、新規参入企業などの将来的な脅威についても分析できるのが特徴です。その市場へ自社が参入した際、長期的にどれほどの利益を得られるのかを想定できます。

また、売り手や買い手についても分析でき、需要と供給の関係性の把握も可能です。「需要があるが供給がない」点について把握し、自社が提供すべき価値を考えるのに役立つでしょう。

SWOT分析:内部・外部環境における正負の要因を分析

SWOT分析とは、事業戦略の大きな枠組みの決定、あるいは定めた方針をより具体化するために自社や市場の状況を把握するためのフレームワークです。SWOT分析では下記の4つの要因を分析します。

  • 強み(Strengths)
  • 弱み(Weaknesses)
  • 機会(Opportunities)
  • 脅威(Threats)

このうち、強みと弱みは企業の内部要因です。自社の強みと弱みを分析し、適切な戦い方を検討する際に役立ちます。たとえば「技術力」が強みであれば、その技術を用いた新商品の開発によって活路を見出せるかもしれません。

また、他の事業で知名度の高いブランドを抱えているのなら、それを活かすことで新しい事業でも競争優位の確保が可能です。一方で、苦手な分野においては「この分野で勝負するのは不利だから、別分野での勝負を検討しよう」といった結論を出せます。

一方、機会・脅威は外部要因です。機会はいわゆるビジネスチャンスと言われるもので、市場の拡大や社会情勢の変化によってもたらされます。こうしたチャンスの中から、脅威によるリスクの大きさも考慮しつつ勝算があるものを選び、事業を進めていくことが重要です。

STP分析:ターゲットと自社の立ち位置を明確化

STPは下記の頭文字をとったもので、STP分析はこの順番に分析するフレームワークです。

  • セグメンテーション(Segmentation)
  • ターゲティング(Targeting)
  • ポジショニング(Positioning)

まず、セグメンテーションでは市場を、性別や年齢、居住地などの要素によって分け、消費者をいくつかのセグメントに分類します。

続いて、セグメンテーションの分析結果に基づき、狙うべき消費者の層を設定するのがターゲティングです。たとえば、学習教材を売りたいのであれば、狙うべきセグメントは若年層、学生、あるいは子持ちの親となります。

そして、ポジショニングで市場における自社の立ち位置を明確にすることが最後のステップです。自社や競合他社の状況を踏まえ、自社の立ち位置を決めます。IT技術に長けている学習教材の会社を例に考えてみましょう。例えば市場にある教材の多くが紙媒体の場合、「ITを駆使した電子教材を提供する」というポジショニングができます。

マーケティングミックス(4P):事業戦略を具体化

ここまで紹介してきたフレームワークは、事業戦略を固めるためのものでした。しかし、それだけでは実践的なレベルには達しません。そこで必要になるのが、事業戦略の内容を具体的な商品やサービスに落とし込むフレームワークです。

マーケティングミックス(4P)では、下記の4つを検討し事業内容を具体化します。

  • 価格(Price)
  • プロモーション(Promotion)
  • 製品・サービス(Product)
  • 流通・チャネル(Position)

商品やサービスを提供する際にはさまざまな要因を考慮しなければなりませんが、その中でも成否を大きく左右するのが上記の4つです。この4つを中心に具体的な戦略を策定することで、戦略を実行レベルに落とし込むことができます。

PEST分析:外部要因を分析

PEST分析は事業の外部要因を分析するフレームワークです。下記の要因について分析し、外部環境を把握します。

  • 政治(Politics):規制、税制など
  • 経済(Economy):為替変動、景気物価指数など
  • 社会(Society):文化、人口など
  • 技術(Technology):新技術、特許など

これらは外部要因である以上、自社ではコントロールできません。自社がその市場に参入した場合、上記の要因からどのような影響を受けるのかを考え、参入可否の判断や具体的戦略の策定に役立てることが大切です。

バリューチェーン分析:自社が付与できる付加価値の特定

バリューチェーンは、日本語に訳すと「価値連鎖」となり、原材料の調達から商品が顧客に届くまでの企業活動の繋がりを「価値の連鎖」として見ることです。

したがってバリューチェーン分析とは、この「価値の連鎖」を分析するフレームワークを指します。バリューチェーンを切り分けて分析することで、どの段階で高い価値を生み出せているのかがわかります。

たとえば、製造業におけるバリューチェーンが下記のプロセスです。

  • 資材調達
  • 生産
  • 流通
  • 販売
  • 保守

各工程で商品に付加価値が生まれていきますが、どのプロセスでどの程度の価値が生み出されるのかは企業によって異なります。たとえば、生産設備の秀でた企業なら生産となり、マーケティング力のある企業なら販売など、強みを活かせるプロセスで大きな付加価値を生み出せるのです。

バリューチェーン分析では、各プロセスにおいて自社がどれほどの付加価値を与えられているかを分析します。この分析を通じて自社の強みを把握し、競合他社との差別化を確立していきましょう。

VRIO分析:自社の強みを把握

外部環境を分析するPEST分析に対し、VRIO分析は内部環境を下記の4つの観点で分析するフレームワークです。

  • 価値(Value):自社の経営資源が市場に提供できる価値
  • 希少性(Rarity):自社が持つ価値のうち珍しいもの
  • 模倣可能性(Imitability):自社が持つ価値のうち競合に模倣されにくいもの
  • 組織(Organization):自社が持つ価値を活かせる組織体制

各要素について、「自社が持っているものは何か」「それを発揮できているか」といったことを確認し、内部環境を分析します。

3C分析:既存の事業戦略に磨きをかける

3C分析とは、内外の環境を対象とした分析フレームワークで、下記の3つの要因を分析します。

  • 顧客(Customer):市場のニーズなど
  • 競合(Competitor):競合他社の商品や動向
  • 自社(Company):上記2つを踏まえた自社の強み

3C分析は、新たに事業戦略を立案する場合よりも、既存の事業戦略にある問題点を取り除き、ブラッシュアップする際に用いられます。たとえば、売上減少や原材料費の上昇などの問題が生じたら、その原因がどこにあり、その問題を解消するにはどうすれば良いのかを3C分析により把握することが可能です。

PDCA分析:計画実行後の継続的な改善活動

業務を継続的に改善するメソッドとしてPDCAサイクルと呼ばれるものがあります。下記の4つを繰り返すことで業務に潜む問題点を洗い出し、より良い戦略につなげるサイクルです。

  • Plan(計画)
  • Do(実行)
  • Check(評価)
  • Action(改善)

とある小売店を例に考えてみましょう。

その小売店では店頭での売上が伸び悩み、ネットでの販売を計画(Plan)、実行(Do)しましたが、思うように売れませんでした。この原因を探るのが評価(Check)のステップです。

そして、「宣伝が甘く認知度が低かった」という問題点を洗い出し、次は「宣伝に費用と人材を投資しよう」という改善(Action)活動を取ります。その後は、改善を踏まえて再度計画を立案し、実行、評価へとつなげていくという流れがPDCAサイクルです。

このサイクルによって業務を分析することをPDCA分析と言います。プロジェクト管理などの場でよく用いられる手法で、事業戦略の立案時より、事業を実行に移した後の継続的な改善活動に最適です。

事業戦略を実行するときの注意点

事業戦略を実行に移す際は、以下の2点に留意しましょう。

  • 経営戦略とのバランスを考慮する
  • 人材の能力やポテンシャルを最大限引き出す

それでは1つずつ解説していきます。

経営戦略とのバランスを考慮する

事業戦略は、経営戦略を形にするために各事業単位で策定するものです。つまり、事業は経営戦略を実現するための手段という位置づけとなります。

この関係がある以上、事業戦略が経営戦略と乖離してはなりません。経営戦略を無視して事業戦略を独立したものと考えると、リソースの配分などに関して経営層と事業部の間に摩擦が生じかねません。

また、他の事業部とも根本的な方針に齟齬が生まれ、連携を取るのが難しくなります。したがって、事業戦略の策定時には、それが経営戦略に沿っているかどうか注意しておきましょう。

人材の能力やポテンシャルを最大限引き出す

どれほど事業戦略が優れていても、それを実行する人材が能力を発揮できないようでは実現可能性が低くなります。したがって、事業戦略を実行に移す際は、人員が事業戦略を適切に実行できるよう工夫をしなければなりません。

そのためにまず大切なことは、事業戦略が社員の間で浸透するように周知していくことです。事業戦略やその背後にある理念について社員に理解してもらうことで、行動の方針を共有できます。

また、能力面で問題が生じないよう、適材適所な人材配置も重要です。社員の持つスキルや経験を考慮に入れ、もっとも力を発揮できる配置を考えましょう。

事業戦略の事例に学ぼう

最後に、事業戦略の事例を2つ紹介します。

  • ブルーオーシャン戦略を貫く小林製薬
  • 強固な資源で競合優位性を維持するオリンパス

それでは1つずつ解説していきます。

ブルーオーシャン戦略を貫く小林製薬

小林製薬株式会社はヘルスケア商品などを提供しています。

同社の事業戦略は、いわゆるレッドオーシャンで競合他社としのぎを削るのではなく、消費者のニーズを細かく理解・把握することでブルーオーシャンを発見し、迅速な商品化・販売によってそのニーズを満たすことが特徴です。

創業当時からこの基本方針は同社の事業戦略の根幹を成しています。「あったらいいなをカタチにする」というキャッチコピーにも、ニッチなニーズを発見し満たすという、企業としての一貫した姿勢が如実に現れていると言えるでしょう。

強固な資源で競合優位性を維持するオリンパス

光学・精密機器に関して高度な技術を持ち、特に医療機器の分野で高い売上を誇っているのが、光学機器・電子機器メーカーのオリンパス株式会社です。

同社の事業戦略の基本はその高度な技術力にあり、希少性や模倣困難性を最大限に活かすことで、競合他社に負けない競争優位性を確立しています。とりわけ医療分野に関しては継続的に投資し、人材の育成にも余念がありません。盤石なリソースを常に整え、それによって市場機会を逃さず獲得してきた点が同社の強みです。

さまざまな要因を分析し自社に適した事業戦略を

事業戦略とは、企業が展開する事業単位で策定する方針です。

経営戦略との整合性を保ちながら、各事業の競合や市場の状況を踏まえて戦略を策定し、現場レベルの戦略に落とし込むことで実行に移します。

フレームワークを活用して、市場に存在するチャンスや自社が提供できそうな価値を特定し、実行可能なプランを策定しましょう。

 

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