経営幹部に「危機感」を持たせる方法とは？社長がすべき評価やマネジメントを徹底解説！

社長が「今は業績が維持できているが、このままでは近い将来必ず落ち込むだろう。
今すぐ幹部と議論しなくては」と考えて会議の場を設けたところ、幹部たちは口を揃えて「まだ猶予はあります」と危機感ゼロの様子。
「大丈夫でしょう」と希望的観測ばかりを並べ立てて、社長が抱いている危機感を共有できる人間は皆無です。社長としては思わず「どうしてわかってくれないんだ？」と頭を抱えたくなる状況ですが、そうしていても事態は好転しません。

こうした状況への対処法を3点ご紹介します。

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危機感は「現状の徹底した分析」で生み出す

ハーバード大学ビジネススクールの名誉教授であるジョン・コッターは著書『企業変革力』の中で組織を変革するための「8段階のプロセス」を提唱しています。

第1段階：組織内に十分な危機感を生み出す
第2段階：変革を推進するチームを作る
第3段階：ビジョンと戦略を立てる
第4段階：変革のためのビジョンを周知徹底する
第5段階：ビジョンを実現するための環境を整える
第6段階：変革を勢い付ける短期的成果をあげる
第7段階：トライアンドエラーを繰り返して成果をあげる
第8段階：成果が出る方法を定着させ、強化していく

これを見ると組織を変えるにあたっての最初のステップこそが、メンバー内での危機感の醸成だということがわかります。
コッターはこの第1段階で、現状を分析して問題点を洗い出す必要があると指摘しています。
市場・競合・自社の弱みや強み、将来性についてヌケ・モレのないように徹底的に分析しましょう。
もしそこで自社の致命的な問題点が明らかになれば、「まだ猶予はあります」「大丈夫でしょう」と楽観を決め込んでいた幹部も、危機感を抱き始めるはずです。

危機感が生まれない最大の要因は、
「問題が現実感を伴って見えていない」点にあるという考え方です。

ちなみにこのコッターの第1段階が重要性を持つのは、危機感のない他者に対してだけではありません。
今まさに危機が迫っていると考えている自分自身にとっても非常に重要です。
なぜなら第1段階における現状の分析は、自分が直感的に感じている危機が本当に感じるべきものなのかを検討するためのステップでもあるからです。
客観的に分析した結果、経営幹部の言う通り何の問題もない可能性もありえます。

現状について、現実感を伴った正しい認識を持つこと。
それが的確な危機感を抱き、効果的な解決策を講じるためには必要だとしているのです。

参考
用語集リンク：企業変革力

そもそも、部下は社長と同等の危機感を持つことは不可能

経営幹部に社長と全く同じレベルの危機感を抱かせるのはほとんど不可能である、という考えに基づくアプローチをご紹介します。
こちらは、書籍『伸びる会社は「これ」をやらない!』の中で「識学」に基づく考え方として触れられています。

社長と社員である経営幹部にはそもそもの立場の違いがあり、入ってくる情報や見えている景色も大きく異なるとするものです。
持っている責任の重さや種類に着目しているとも言えるでしょう。
この時点で社長と経営幹部の間には大きな差があるのです。

市場から評価される対象は社長であり、その時点で危機感が強くなるのは当然でしょう。
社長以外の経営幹部が「市場から良い評価を獲得できない」ことに対する危機感を社長と同等に感じること、また感じさせることは不可能であると考えた方が良いのです。
その前提で、市場から何を求められているかについては社長が向き合い、それを実現するために必要なことを経営幹部に目標設定していくのです。
つまり、経営幹部は社長から評価される立場であり、社長からの評価に向き合うべきなのです。

その考え方に基づくと「社長から良い評価を獲得できなければ自分の身が危ない」という恐怖を経営幹部に抱いてもらう方針にシフトしなければなりません。
そのためには相手がたとえ創業以来の側近だったとしても、主観を抜きにした客観的な評価を下す必要があります。

場合によっては経営幹部本人や会社のメンバーから嫌われる可能性もあるでしょう。
しかしそれとこれとは話が別。
会社を危機から救う必要があるのなら、きっちり割り切って「正しい評価」を下しましょう。

参考
『伸びる会社は「これ」をやらない! 』

ドラッカー『マネジメント　基本と原則』の5つのスキルを磨く

最後に、マネジメントの発明者とされるピーター・ドラッカーの考え方を紹介します。
ドラッカーは著書『マネジメント　基本と原則』の中でマネジメントに必要な能力として以下の5つを挙げています。

1.目標設定能力
2.組織化能力
3.コミュニケーション能力
4.評価測定能力
5.問題解決能力

ドラッカーによれば自分で目標を設定し、自己で管理することが重要であると説いています。
自己の目標設定の前提には組織の目標とあっているかを確認し、組織と個人の目標があっていることで組織は効率的に運営されるのです。
この場合でいえば経営幹部が組織の危機感を十分に理解することで、おのずと危機感のある状態で、目標を設定し、自己を管理するようになります。

また組織における評価とは、メンバーの理想や目的、ニーズを満たす賞罰を設定し、各メンバーが自分の位置付けや役割を理解していくためのものです。
評価は「あなたの理想や目的、ニーズは、組織にとってプラス（もしくはマイナス）になりますよ」というメッセージになる、というわけです。こうして組織における「正しい評価」を下すことができれば、自ずと危機感のない経営幹部も自分の位置付けや役割を修正していくでしょう。

ただし正しい評価を下すためには評価測定能力だけを磨いても不十分です。
正しく評価をするには適切な目標やチームづくり、コミュニケーションや解決策の提示ができなければなりません。
目標がメンバーにとって高すぎたり低すぎたり、本人が力を発揮できないチームに配属されたり、相手が何を考えていて、どうすれば最大限に力を発揮できるかを理解できていなければ、正しい評価ができないからです。

だからこそ社長のみならずマネジメントの立場にある人間は、ドラッカーの提唱する5つのスキルを磨く必要があるのです。

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