生産性を高めたいと思っても、どのようにアクションしたらよいのか分からず、迷ってはいませんか。
本記事では生産性の意味や生産性が低下する原因、向上させるために行うべきことを紹介します。
最後までお読みいただき、競争力の高い時代に勝ち抜ける企業を目指しましょう。
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目次
生産性とは？
- 生産性の意味、定義
- 物的生産性
- 付加価値生産性
上記の切り口から、生産性を測る指標についてもわかりやすく解説します。
生産性の意味、定義
ヨーロッパ生産性本部（EPA）では、生産性を「生産諸要素の有効利用の度合いである」と定義しています。
製品や商品を生産する際には、土地や設備、エネルギー、原材料などが必要になり、これらは「インプット」と呼ばれます。
対して、それによって得られる価値あるものは「アウトプット」です。
生産性は、以下のような式で表せます。
生産性＝産出量（アウトプット）／投入量（インプット）
こちらで表される値が大きいほど、「生産性が高い状態」です。
ビジネスで生産性という言葉を使う場合、労働生産性を指し、英語ではproductivityと表します。
こちらは、労働時間に対してどのくらいの成果を得られたかという概念です。
少ないインプットで多くのアウトプットを生み出せれば生産性は高いということになり、生産活動が効率的に行われている証となります。
物的生産性
物的生産性とは、アウトプットを個数や重量といった物理的、もしくは販売金額といった数値的な「生産量」とした際の生産性のことです。
物的生産性はインプットを分類することで、以下の4種類に分けられます。
| 労働生産性（1人あたり） | 生産量 / 労働者数 |
| 労働生産性（時間あたり） | 生産量 / （労働者数×時間） |
| 資本生産性 | 生産量 / 資本ストック数 |
| 全要素生産性 | 生産量 / （労働+資本+原材料） |
付加価値生産性：労働生産性/資本生産性
労働生産性に対し、企業の生み出した付加価値に注目した生産性の計測方法は、付加価値生産性と呼ばれています。
付加価値とは、原料に対し、企業が加えた価値のことをいいます。
企業活動の意義には、既にあった商品にプラスαを提供する意味合いが含まれるので、生産量ではなく付加価値額に注目し、生産性を計測することもあります。
| 付加価値生産性（1人あたり） | 付加価値額 / 労働者数 |
| 付加価値生産性（1人あたり） | 付加価値額 / （労働者数×時間） |
| 付加価値生産性 | 付加価値額 / 資本ストック数 |
| 付加価値生産性 | 付加価値額 / （労働+資本+原材料） |
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生産性向上と業務効率化の違いとは？
生産性向上と似た言葉に「業務効率化」があります。
業務効率化とは、投資の量を下げて無駄を省き、現在行っている作業のプロセスを最適化することです。
ここでは、より少ない労力で同じ結果を達成することを目指します。
対して生産性向上は、インプットする資源に対して得られるアウトプットの最大化に重点を置いた概念です。
つまり、単に作業時間を短縮するだけでなく、革新性や創造性を高めてより価値の高い成果を生み出すことを目標にしています。
業務効率化が焦点を当てるのは「どうやって」という方法ですが、生産性向上は「何を」生み出すのかという点にも注目します。
企業が成長を遂げるには、両者のバランスを取りながら戦略的に取り組むことが不可欠です。
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日本の生産性の現状：低い
日本生産性本部の2020年のレポートによると、日本の生産性は低いと言われています。
ここからは、日本の生産労働性が他国と比べてどうなっているかをわかりやすく解説します。
参考：日本企業の労働生産性 | 日本生産性本部
時間あたり労働生産性
日本の時間あたり生産性は47.9ドルとなっており、OECDの37か国のうち21位とかなり低い水準です。
米国の時間あたり労働生産性は77.0ドルなので、米国と比較すると時間あたり労働性は低いと結論付けられそうです。
主要先進7か国で比較すると、1970年から日本の順位は最下位となっているため、労働生産性は低いと言えます。
1人あたりの労働生産性
1人あたりの労働生産性はより深刻です。
日本の1人あたりの労働生産性は81,134ドルでOECD37か国のうち26位と低迷しています。
名目ベースでは前年水準より3.6%ほど改善されていますが、それでもOEDC中26位という数字自体が、日本の労働生産性の低さを物語っています。
参考：労働生産性の国際比較2020 | 公益社団法人 日本生産性本部
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生産性が低下する原因
企業の生産性を高めるためには、生産性を低下させてしまう原因を知り、そこに対して適切なアプローチをする必要があります。
ここからは、生産性が低下する原因を3つ紹介します。
社員数が多いから
まずは社員数が多いのが理由です。
日本企業では、1万ドルを稼ぐためには29人の社員が7時間以上の労働をしなければなりません。
一方のアメリカやドイツの労働生産性をまとめると以下の通りです。
♢1万ドルを獲得するために必要な人数と時間
| アメリカ | ドイツ |
| 19人 | 25人 |
| 7時間 | 6時間 |
すなわち、この2か国と比較すると、日本は人数をかけているのにもかかわらず、仕事の時間すら長い現状です。
労働生産性が他国と比べて低いのは、日本の大手企業が必要な社員数以上の人数を獲得した背景があります。
高度経済成長期には、商品を売れば売るほど企業は利益が出たため、雇用の拡大を続けました。
この際、効率よく生産するよりも、まずはヒューマンパワーで商品を増産し売り続けることが効率的だったのです。
しかし、バブル崩壊後は作れば作るほど商品が売れるといったことはなくなり、付加価値をつけて商品を販売することが重視されました。
しかし日本では高付加価値業界（ITや医療分野）への移行に失敗し、変わってドイツやアメリカなどがこうした事業を牽引しました。
社員人数が十分に足りていた日本は、生産性を重視した経営をする必要がなくなり、結果として社員数は減らないのにアウトプットも停滞する失われた10年を過ごすことになります。
参考：本気で考える、日本の労働生産性はなぜ万年ビリなのか？ | NewsWeek
労働時間が長いから
労働時間が長いのも労働生産性が向上しない原因のひとつと言われています。
労働時間がただ伸びるだけの長時間労働は、心身のバランスを不安定にし、労働生産性を大きく損なうのです。
ただ労働生産性が落ちるだけではなく、労働時間が長いことで社員が自己研鑽できないのも大きな問題です。
内閣府は、自己研鑽を行わない社員の理由が、長時間労働にあるという調査結果を発表しています。
参考：働き方改革が生産活動に及ぼす影響 | 内閣府
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マルチタスクにより心身に負担がかかるから
短時間で業務を切り替えながら進めるようなマルチタスク状態になっていると、脳に疲労が蓄積され、ひとつひとつの業務に集中できなくなってしまうでしょう。
すると、それぞれの仕事が中途半端になって作業品質が低下するだけでなく、ミスの発生率が高まります。
結果的に作業の手戻りが発生し、その他の業務も進めなければならない中でキャパシティをオーバーしてしまいます。その結果、生産性低下に陥るのです。
業種によって生産性は変わる
労働生産性は業種によっても変化します。
労働は以下の3つの労働に分けられています。
- 資本集約型
- 労働集約型
- 知能集約型
それぞれわかりやすく解説します。
資本集約型
まず資本集約型は、製造業やガス、不動産などの業種です。資本集約型の労働では、資本設備の効率性が大きく労働生産性に関わります。
したがって、労働生産性を挙げるためには、設備投資を実施し、設備の効率化を図るのが最も効果的な業種です。
労働集約型
労働集約型とはサービス業や医療、福祉などのサービスのことです。
労働集約型の場合には、業務量が労働力に大きく影響します。
労働集約型の場合、対面での仕事になるため付加価値の向上が難しいと言われています。
知能集約型
知能集約型とは、弁護士やコンサルティングなど人間の知的な労働に依存する産業のことです。
知能集約型の場合は、大きな資本が必要なく、個人のスキルが上がれば労働生産性も向上する仕事です。
したがって、自社の労働生産性を他の会社と比較するためには、同様の業種をベンチマークにしないと、その施策やスコアが大きく現実と乖離する可能性があります。
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実際のデータからみる労働生産性
日本国内の労働生産性について詳しく確認してみましょう。
- 大企業の方が労働生産性は高い
- 生活関連サービス・宿泊業の付加価値は低い
それぞれ詳しく解説します。
大企業の方が労働生産性は高い
日本の労働生産性の低さの要因の一つとして「社員数が多い」と挙げましたが、必ずしも社員数が多い=生産性が低い、というわけではありません。
実は、中小企業と、中小企業よりも社員数が多い大企業の労働生産性を比較すると、大企業の方が労働生産性が高くなっています。
こうした背景にあるのは、資本力による効率的なソフトやアプリの導入です。
大企業は、ITソフトを自社に取り入れることで労働時間の縮小に成功しています。
中小企業はITソフトを導入するための費用がかさむため、なかなかソフトをダウンロードできない状況が続いているのです。
また、大企業であればコア業務以外をバックオフィスに集約することで、効率的な企業運営ができるのに対し、中小企業はその資本が足りないことがあります。
生活関連サービス・宿泊業の付加価値は低い
生活関連サービス、宿泊業の付加価値が低い現状があります。
生活に必須な生活関連サービスは値上げをするのが難しい製品であり、宿泊業の場合も付加価値が低い傾向にあります。
生産性を向上させるためには
社員の生産性を向上させるために必要な施策は以下の8つです。
- 従業員のモチベーション増加
- 従業員のスキルアップ
- IT機器の導入
- ノンコア業務の外注化
- コア業務への注力
- 業務の見直し
- 適材適所の人員配置
- 労働環境の整備
それぞれ詳しく解説します。
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従業員のモチベーション増加
生産性向上のためには、従業員が時間あたりに稼ぐアウトプットを増やさなければなりません。
そのためには社員からモチベーションを引き出し実践をさせる必要があります。
従業員のスキルアップ
労働生産性の向上のためには、従業員のスキルアップも欠かせません。
社員のスキルアップのためには、自社での研修や、外部講師を呼びスキルアップのための研修を実施するのが有用です。
また、従業員自身の外部で学ぶマインドを、1on1ミーティングなどを通じて教えることも大切です。
IT機器の導入
IT機器の導入も生産性向上のためには欠かせません。
具体的には、ノンコア業務（自社の優位性に関わらない業務）を解消できるITサービスの利用が必要です。
IT機器の導入コストはかかりますが、一度登録するだけであとは直感的に扱えるものもあります。
ノンコア業務の外注化
ノンコア業務を外注することも生産性向上に有効とされています。
現状、自社でリソースを割いて進めている業務でも、外部に依頼した方がコストが削減できるものもあるはずです。
こうした業務を外注することで、残ったリソースをコア業務へと割き、業務を効率化できる可能性が高まります。
コア業務への注力
ノンコア業務を外注化した後に実施すべきなのが、コア業務への注力です。
企業の競争優位性にはコアコンピタンスと呼ばれる自社の価値提供部分を明らかにすることが重要です。
こうしたコア業務へ注力すれば、他社との差別化戦略を図ることも可能になります。
業務の見直し
生産性の向上のためには、業務にかけている人数、費用を算定することも大切です。
企業が費用をかけて取り組んでいる業務の中には、そこまで費用をかける必要のないものも存在します。
上記の業務を洗い出し、業務効率の改善に努めることで生産性は向上することでしょう。
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適材適所の人員配置
人にはどうしても向き・不向きがあるため、従業員の得意・不得意を見極めて適材適所の人材配置をすることも有効です。
例えば、自社の利益を向上させるような能力を持った従業員が、その力を発揮できない部署やチームに配属されていると、機会損失を生んでしまいます。
希望しない仕事を長年行うことにより、モチベーションの低下を招いてしまう可能性もあるでしょう。
そのような事態を避けるため、従業員の能力を把握してしかるべきチームに配属すると、従業員本人が力を発揮できるようになります。
すると、人員を増やさずに企業の生産性が向上すると期待できます。
労働環境の整備
人は機械やAIとは異なり、感情があります。
そのため、オフィスの環境や人間関係などは従業員にとってパフォーマンスを発揮するための重要な要素です。
例えば、人間関係に問題がある職場だと従業員がストレスを抱えてしまい、仕事以外の余計なことに神経を使ってしまうでしょう。
その他にも、何か必要な書類や物を取りに行くための社内の動線が悪いと、さほど時間をかけなくてすむようなことに毎回時間がかかってしまいます。
オフィスの環境を整備するとエネルギーを本来の業務に使えるため、仕事がスムーズに進み、生産性が向上します。
生産性向上を実現した事例：日本米穀小売商業組合連合会
日本米穀小売商業組合連合会は米穀小売店の経営をサポートするために立ち上げられた団体です。
それ以前の精米業者は、精米後に出る米ぬかの処理に関して、捨てる他に選択肢がなく、米ぬかを捨てるのにもコストや時間がかかるという二重の問題がありました。
そんな中、日本米穀小売商業組合連合会は精米後の米ぬかの有効利用のために以下のツールを開発しました。
- 米ぬか有効利用のための小冊子
- 米ぬかのパッケージのブランディング
この他、米ぬかのレシピをネット上で公開するなどして、米ぬかの再利用に力を入れました。
結果としてこの試みは成功し、今まで廃棄していた米ぬかが売れるようになったことで精米店の売上向上にも貢献、従業員やパートの給与も上がり、生産性が向上したよい事例です。
まとめ
本記事では、生産性の定義と取組事例をわかりやすく解説しました。
生産性を向上させるためには、自社のコア業務とノンコア業務を分離し、ノンコア業務をうまく外注することが大切です。
それにより、コア業務でより結果が出せるようにもなるでしょう。
自社の生産性向上のために本記事をぜひご活用ください。
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