2020/08/01

マネジメントに必要な能力とは?リーダーシップとの違いも含めてマネジメントのポイントを解説

マネジメントは、組織運営において欠かせない重要なスキルです。ところが、多くの企業でマネジャーの人材開発や発掘を主要な人事課題としているにも関わらず、「マネジャー層が育たない」という話がよく聞かれます。

そこで今回は、マネジメント能力を向上させるためにも理解しておくべき、マネジメントの定義や目的と役割、リーダーシップとの違いとともに、マネジメントを成功させるポイントまでをまとめて解説します。

 

マネジメントとリーダーシップの違い

 

しばしばマネジメントと混同されやすいのが、リーダーシップです。どちらも組織の中では重要な役割を果たしますが、この2つは違うものであるとしっかり説明できますか?これらの違いについて、見ていきましょう。

 

マネジメントの定義

マネジメント(Management)を直訳すると、管理や経営と言った言葉になり、一般的には経営管理や企業運営と言った広い意味で使われることが多いです。

マネジメントの元々の概念は、アメリカの経営学者であるピーター・ファーディナンド・ドラッカーの著書「マネジメント」から生まれたと言われています。その著書の中で、ドラッカー自身がマネジメントのことを「組織に成果をあげさせるための道具、機能、機関」と定義しています。簡単に言えば、マネジメントとは組織に成果をあげさせるための仕組みや手法、ツールなどのことを指しているのです。

 

リーダーとは

リーダー(Leader)を訳すと、統率者や指導者、先導者といった意味になります。

リーダーとは、チームなどの組織において定められた目的に対して目標を定め、それを達成するために、困難なことや課題などを克服しながら、周囲の人々を牽引いていく人です。

リーダーとなる人は、時にはチームメンバーの一員であったり、特にこれといった肩書がないこともあり得ます。目標を達成するために自発的に動く人がいて、さらに周囲の人がそれに続くことがあれば、その人はリーダーと言えます。リーダーとしての行動は自発的であるため、リーダーとなる人はチームや組織に1人ではありません。また、リーダーがいる組織は活性化するとも言われます。

 

マネジャーとは

リーダーとマネジャーは混同されやすいのですが、明確に違いがあります。マネジャーは、マネジメントを遂行する人のこと。つまり、チームや組織を管理する人のことです。

リーダーが、自発的に目標に向かって具体的な方法によって周囲のメンバーを牽引する役割を果たすのに対し、マネジャーは自分が受け持つ組織の範囲において、その成果に責任を持つ人となります。企業で言えば、経営管理や事業責任者、プロジェクトマネジャーなどです。組織内のリーダーが設定した目標設定がスムーズに進捗できるよう、予算や人事などを管理・コントロールします。

 

ドラッカーによるマネジメント理論

 

まず、「マネジメント」について詳しく見ていく前に、その概念の生みの親であるドラッカー自身の概略と、その著書「マネジメント」についての概要をご紹介しましょう。

 

ドラッカーの概略

「マネジメントの父」とも言われるドラッカーは、「マネジメント」という分野を初めて体系化した経営学者です。いつも何気なく使っている「マネジメント」という言葉も、20世紀に生まれた比較的新しい言葉なのです。

ドラッカーが処女作を出版した1939年以降、数十年間にわたって全ての著書がベストセラーとなり、世界中で翻訳されています。中でも、最もドラッカーを有名にしたのが「マネジメント」です。日本でも「もし高校野球の女子マネージャーがドラッカーの『マネジメント』を読んだら」という小説で有名になりましたが、その思想は企業経営だけにとどまらず、投資など幅広い分野で参考にされているのです。

ドラッカーの著書は、世界中の名だたるトップ企業の経営者にも読まれており、日本でも元ソニー会長の出井伸之氏や、ファーストリテイリング会長の柳井正氏などがファンであると言われています。

 

ドラッカーの「マネジメント」の概要

ドラッカーが定義するマネジメントとは「組織をして成果を上げさせるための道具、機能、機関」となります。

ここで、「組織」と「成果」に注目してみましょう。ドラッカーは、組織を社会のあらゆる機関だと位置づけています。そして、社会やコミュニティ、個人のニーズを満たすために存在しなければならないとしています。

つまり、組織とは社会やコミュニティ、個人のニーズを満たすことを成果とするのであり、これができなければ存在理由がないと言えるのです。そして、組織を企業と置き換えれば、顧客(コミュニティや個人)のニーズを満たすことが企業の存在理由となります。

この様に、ドラッカーのマネジメント理論は、決して「管理」が目的なのではなく、組織をして存在理由となる「成果を上げさせるためのもの」なのです。

 

マネジメントに求められる役割

 

マネジメントと言う言葉は、頻繁に使われているものの、その具体的な役割についてはっきりとしないという方もいるでしょう。ドラッカーは、マネジメントの役割について3つあると言っています。それぞれについて、見ていきましょう。

 

自らの組織に特有の使命を果たす

組織であれば、企業や商店、学校など何であっても、それぞれの顧客のニーズを満たす使命があります。この使命とは、「存在理由」のことです。

例えば、企業であれば顧客のニーズを満たすことが使命となるので、永遠にニーズを満たし続けなければなりません。そのために、企業はその企業「特有の使命」を果たし続けなければなりません。ドラッカーはそのための機能はただ2つだけだと言っています。それが、「マーケティング」と「イノベーション」です。

企業マネジメントとは、部下の管理をするだけではなく、この2つを機能させることが重要な使命となるのです。

 

仕事を通じて働く人たちを生かす

ドラッカーが言うマネジメントにおいては、常に「成果」を上げさせることが求められています。成果とは、組織全体の成果である場合もあれば、そこに属する個々の成果である場合もあり、個々の成果が上がれば、ひいては組織全体の成果につながると考えられます。

企業において働く人たちは、ほとんどの場合従業員となります。従業員一人ひとりの自己実現(成果を上げること)ができるように、それぞれに責任(目標)を持たせ、それに見合った仕事内容と収入が保障されなければいけません。

マネジメントを行う者は、従業員の特性の理解や成果の評価を行い、より適した仕事によって自己実現ができうるよう、サポートすることも必要です。

 

社会の問題について貢献する

ドラッカーは、組織とは心理的、地理的、文化的、社会的にもコミュニティの一部であるべきとしています。そして、企業が行う経済活動のすべてが、顧客や地域、社会に対して何らかの影響を与えるため、そこには責任が生じるとしています。

例えば、排煙や騒音、都市部の人口集中や地価の高騰など、あらゆる問題に対してそのコミュニティに属する企業には責任があると言えます。また、企業の持つ技術が環境問題に流用できるのであれば、将来的な社会貢献につながります。

この様に、企業マネジメントでは社会が抱えるあらゆる課題に対して重要な役割を負う可能性があり、それを解決するためのイノベーションに取り組まなければならないとしているのです。

 

マネジメントの5つの仕事

 

マネジメントをするとは、組織をして成果を上げさせるようにすることでしたが、ドラッカーは成果をあげるマネジメントには、5つの仕事が必要だとしています。そして、「それら5つの仕事が相まって、活力にあふれた成長する組織を生み出す。」と言うのです。

 

目標設定

まずは、成果をあげるための目標がなくてはいけません。このことは、企業経営者であっても、特定の領域のチームマネジメントでも同様です。まずはその目標を達成すべき人たちが関わる領域を定め、関係する組織やチーム間でのコミュニケーションを持たせた上で、部分的すぎないか、重複はないか、短期的視点や長期的視点ではどうか、などを確認します。

また、ドラッカーは、企業が存在する理由は顧客のニーズを満たすという使命を達成できているかどうかにあるとしています。自社の利益と顧客の満足度がきちんとバランスのとれる目標でなければいけません。マネジメントには、こうした分析能力やバランス感覚が求められるのです。

 

動機付け

目標を設定したからと言って、それだけで終わってはいけません。その目標が意味のあるものとして認識されて初めて成果につながります。

企業マネジメントにおいては、組織の目標を周知するとともに、仕事を通じたコミュニケーションによって、それぞれの個人目標を確認します。例えば、職務設計などにおいて部下を参加させるというのはこの目的を満たします。さらに、目標の達成によって、それに見合う昇進やインセンティブなどの保障がされると、初めて動機付けが行われます。

 

チーム作り

目標に対して成果を上げるために、限られた人的リソースを効率よく配置し、管理しやすくするのはマネジメントの仕事です。

チームに適した人材を配置するために、仕事の内容や関係性を分析してグループ化し、さらにマネジメント可能な単位に分けます。こうして組織化された単位でさらにその組織のマネジメントを行う人を選びます。

 

評価とフィードバック

次に、仕事の成果を評価する指標を決めます。これは、既に決めた一人ひとりの目標に対して、どの様な成果を出すとどの様な評価がされるのか、ということです。

組織の部下全員が、組織全体の目標や自分の目標に対する評価指標を知っていることにより、上司の管理ではなく、部下それぞれが目標に対する自己管理を行うことができるようになります。ドラッカーはこれを「自己目標管理」と提起し、「マネジメント全体の方向づけや仕事の一体性のためには不要としても、自己管理のためには不可欠である」としています。

評価者は、一定の期間であらかじめ決められた評価指標に基づき、評価しフィードバックします。こうすることにより、担当個々が自らの仕事を改善することができ、ひいては自ら成長することにつながります。

 

人材の育成

企業にとっては重要な経営資源である人材。マネジメントを行う者は、自らを含めて人材を育成していかなければなりません。

ここまでに紹介してきたマネジメントの仕事のうち、4つを行うことは、確かに部下の育成につながります。ところが、数字や目的だけで動機付けされただけでは人はなかなか成長できません。そこで重要なのが、マネジメントによる人の管理です。

つまり、部下の状況を把握して声をかける、適切なタイミングで助言をする、場合によっては自ら率先してお手本となる行動を示す、などが必要です。こうすることで、部下は自ら成長し、組織が期待する成長をすることができるようになります。

マネジメントを行う者は、自らも成長をするとともに、人間的な真摯さや公正さをもって部下とコミュニケーションをしながら自己成長を促す必要があるのです。

 

マネジメントの種類

 

マネジメントには階層があり、役割が異なります。それぞれの違いを見ていきましょう。

 

トップ・マネジメント

トップ・マネジメントとは、組織の最高経営者層のことです。いわゆる経営者層と言われる人々で構成されています。一般的な企業であれば、会長や社長、CEO、取締役員などがこれにあたります。

トップ・マネジメントは、組織の基本方針の決定や経営戦略や計画の策定など、組織を運営するうえで重要な意思決定を行います。また、トップ・マネジメントとして求められる具体的な仕事は、組織に求められる目的や戦略、活動内容などによって異なるとしています。

非常に多岐に渡る範囲の内容に対して、的確かつスピーディな意思決定を行う必要があることから、ドラッカーはトップ・マネジメントをチームで行うべきとしています。

 

ミドル・マネジメント

ミドル・マネジメントとは、中間管理者層のことで、日本で言えば支店長や事業部長、部長、課長などがこれにあたります。

トップ・マネジメントがその役割をスムーズに果たせるよう、サポートするのがその役割であり、トップ・マネジメントから伝わる全体方針を基に、自身が管理する組織の運営を行います。トップ・マネジメントからの意思を正しく組織内に伝え、ロワー・マネジメント層が実行にあたるための計画立案を手助けしたり、課題や報告をトップ・マネジメント層に伝える役割もあります。

トップ・マネジメント層とロワー・マネジメント層のどちらの感覚も理解しつつ、橋渡しや調整の役回りを求められるため、プレイング・マネージャーとして活躍する人もいる一方、求められるスキルの範囲が広く、人材育成が難しいとも言われています。

 

ロワー・マネジメント

ロワー・マネジメントは、もっとも現場に近い管理者です。一般的には、リーダーや係長、主任などがこれにあたります。

ミドル・マネージャーから伝わる方針を理解した上でブレイクダウンし、従業員個々の具体的な行動(タスク)に置き換えることが期待される重要な役割です。また、現場に最も近いこともあり、進捗管理や現場で発生する課題の報告、トラブル時の迅速な報告と対応などが求められます。

 

業務領域別のマネジメント

 

組織の階層と同じように、業務領域ごとにもマネジメントはいくつかの種類に分かれます。それぞれについて見ていきましょう。

 

組織運営

組織運営の領域には、次のような種類があります。

  • チームマネジメント…チームとしての目標を達成するために、コミュニケーションを取りながら計画を策定したり、チームをまとめ上げていくマネジメント手法。
  • プロジェクトマネジメント…一般的に期限が決められているプロジェクトにおいて、目標達成をするための計画を立てて管理することで、プロジェクトを成功させるマネジメント手法。
  • コンフリクトマネジメント…組織の中で発生するコンフリクト(利益相反による衝突や対立などのこと)を、組織の課題としてとらえて改善や成長に活かす取り組みやそのマネジメント手法。
  • チェンジマネジメント…体制やシステムの変更・改革などを行う場合にとる手法で、主に従業員が心理的に受け入れやすいように必要なものを整備したり、サポートするマネジメント手法。
  • ナレッジマネジメント…組織の中の個人が持っている属人的な知識や経験などを共有化し、組織全体の知識レベルを上げてパフォーマンスを上げるマネジメント手法。

 

人材管理

人材管理には、次のような種類があります。

  • パフォーマンスマネジメント…パフォーマンスとは、社員一人ひとりの能力とモチベーションを引き出し、結果に結びつけるためのマネジメント手法。マネジャーとチームが一緒になって考え、行動する特徴があります。
  • タレントマネジメント…社員個人(タレント)の持つスキルや能力を最大限に活かすため、組織にとって戦略的な人材配置や育成を行うマネジメント手法。個人のタレントのみならず、意欲を伸ばすことにもつながります。
  • モチベーションマネジメント…企業の生産性や成果を高めるため、従業員の動機付けを促す管理を行うマネジメント手法です。モチベーションは各個人によって変動要因が異なるため、よりコミュニケーションが必要な手法。
  • 行動科学マネジメント…結果はそれに至る行動の積み重ねであるという考えを元に、従業員の行動が結果につながるようにするマネジメント手法。
  • ダイバーシティマネジメント…ダイバーシティとは、すなわち多様性のこと。従業員の人種や性別、年齢などの多様性を活かし、最大限に成果を出せるよう、企業の文化や制度を整備し、強化していこうというマネジメント手法。

 

メンタルヘルス

近年注目をされている、メンタルヘルス領域のマネジメントについても見てみましょう。

  • アンガーマネジメント…自身の怒りをコントロールし、人間関係をよくしたり、信頼関係を築くことができるようになる手法です。近年、ビジネスマンやアスリート、医療現場などでも取り入れられています。
  • ストレスマネジメント…ストレス要因となるものを避けるなど、コントロールすることによって心身の健康を保ち、企業の生産性を保つ手法です。2015年から、労働者数50人以上の事業所において 「ストレスチェック」を行うことが義務化されたことにより注目されています。
  • メンタルヘルスマネジメント…メンタルの不調で休職や離職をする従業員が増えていることにより出てきたマネジメント手法。心の健康管理を行うことで、従業員のパフォーマンスを保とうとする手法です。

 

情報管理

次に、情報管理に関するマネジメントについて見ていきましょう。

  • 情報セキュリティマネジメント…企業や組織において、体系的・組織的に情報セキュリティに取り組むこと。自社の情報セキュリティポリシーを構築し、運用します。
  • データマネジメント…ビジネスで取り扱う膨大なデータの管理や適切な状態を保つべく管理する。データの保全管理以外にも、責任管理やインシデント管理なども含まれます。

 

マネジメントに求められる能力

 

ドラッカーは、「マネジメントとは仕事である」と言っています。ではドラッカーの言う、マネジメントという仕事を実行するうえで求められる能力とは何でしょうか。

 

コミュニケーション力

組織に成果をあげさせるためのマネジメントを行うには、コミュニケーション力が必要です。ドラッカーは、コミュニケーション力のことを「コミュニケーションとは、知覚であり、期待であり、欲求であり、情報法ではない。」と言います。

コミュニケーションと言うと、とかく相手との接点を多く持つことや、どれだけの情報を相手から知り得ることかに着目してしまいがちですが、そうではないのです。もちろんある程度の情報量は大切なのですが、それだけではなく、相手の欲求をとらえること、また、こちらの欲求を相手に知覚させることが重要なのです。

マネジメントは、一方的に相手に情報を押し付けるだけではなく、情報を共有しながら相手に理解をさせる、動機付けさせる、モチベートさせる、ということが必要なのです。

 

意思決定力

組織をマネジメントする時、重要な判断に迫られる時があります。判断しなければならない時に、必すしも1つの選択肢だけではなく、複数の選択肢があったり、他のマネジメント層からの賛同を得られるわけでもありません。

マネジメントが行う意思決定は、組織の将来を左右することもある重要なものです。ドラッカーは、この意識決定について「大切なことは、問題への答えではなく、問題についての理解である。成果をあげるために、ビジョン、エネルギー、資源を総動員することである。」と言います。つまり、意思決定とは単に判断を迫られるから選ぶものなのではなく、あらゆるリソースを使って物事を理解し、その結果としてある判断を出すものでなければいけません。

マネジメントは、こうしたプロセスを経る能力を持ち、なおかつ周囲の声に惑わされず判断をする力が必要です。

 

分析力・問題解決能力

組織に成果を上げさせようとする時、その責任を持つマネジメントは成果の達成を阻害する課題やリスクを理解し、どの様に解決していくのかを判断して推し進めることが必要です。

組織を動かすためには、課題に対する分析力が求められ、さらにその問題を解決する策を的確に導き出す問題解決能力が求められます。

 

管理能力

組織に成果を上げさせるためには、そのために必要なリソースや期間を計画しなければなりません。そして、その計画が進捗していくよう、細かな管理が必要になります。

また、常に生産性の向上や質の向上を求め、それをプロセスの中に落とし込んでいく必要もあります。新しい手法やこれまでの工程を否定するやり方であっても、その理解を求め、実行してもらうのもマネジメントの仕事です。

管理とは、組織の人の労働時間や労働生産性を確認するのではなく、いかに目標の達成に導くか、ということなのです。

 

マネジメントを成功させる4つのポイント

 

もしも自分がマネジメントする立場になったなら、どの様にすれば効果的に成果を上げることができるのでしょうか?ここでは4つのポイントについて説明します。

 

情報共有の徹底

組織が一つの目標に向かって行動をする時、どんなに小さな事であっても情報共有をすることが必要です。現在のビジネスは、スピードもクオリティもどちらも追求することが求められます。その場合、属人化した情報や手法では、組織としての目標達成は行えません。

さらに、情報は共有されただけではその共有の仕組みそのものが陳腐化してしまいます。共有された情報の中から、重要な情報をピックアップし、アクションプランへとつなげることが重要なのです。情報やそれに基づくアクションまでを共有することによって、組織が成果に達成できるよう導きやすくもなります。

この様に、情報共有からアクションまでのプロセスを組織のメンバーが知ることも重要です。こうすることにより、より情報共有の重要さが認識され、ささいなミスが減ったり、意外なところから業務改善につながるということもあり得るのです。

 

評価制度の可視化

トラッガーは、組織が目標に対して動機付けされるためには、コミュニケーションと成果に達成した際の何らかのインセンティブが必要だと言っています。つまり、行った貢献に対して評価がなされ、それに対する見返りが必要なのです。

ここで重要なのは、その評価制度を可視化しているかどうかです。例えば、社内で目立つ人や声の大きな人ばかりが評価されていませんか?その様な場合、評価されない人は動機付けが薄れるばかりか、積極的な関与を止めてしまうため、改善案が出にくくなった、情報共有してくれなくなったなどの現象が起こりがちです。

プロジェクトや業務においては、目立たなくても貢献している人はたくさんいます。こうした人たちを評価し、可視化することは重要です。そのため、評価の仕組みそのものや、成果が理解しやすいものにするよう注意しなければなりません。

 

現場の声に耳を傾けすぎない

「マネジメントたるもの、現場の声を吸い上げて」という心がけはいいのですが、あまりにも現場の声にかたよりすぎてもいけません。マネジメントは会社の目標を長期的・短期的なスパンで考え、ドライブしていくものです。それに対し、現場は比較的短期的なスパンでの物の見方をする傾向があります。

確かに、現場の声をきちんと把握することは大切です。マネジメントでは、それをそのまま受け取るのではなく、いったん俯瞰的・大局的にとらえて理解する必要もあります。つまり、マネジメントする者は、自分自身で現場の声を理解し、咀嚼してからアクションに繋げる必要がある、ということなのです。

 

多様な働き方への対応

現在、ビジネスを取り巻く環境がグローバル化しています。例えば、顧客や取引先が海外の人である場合もあれば、従業員が海外の人である可能性もあります。ビジネスがグローバル化しているにも関わらず、組織の人間だけがドメスティックであるということはあり得ません。

また、従業員の働き方も様々で、出産や介護などをきっかけに離職していた人や、リタイアした人が、再雇用される場合もあります。

そうした、様々な価値観やバックグラウンドを持つ人たちを組織化し共通の目標に対して成果を上げるためには、多様化をポジティブにとらえて組織運営に取り入れていく必要があると言えるのです。

 

マネジメントが組織を変える

 

マネジメントはビジネスの成功に欠かせません。また、マネジメントは組織の上層部一部が行えばいいものではありません。成果に対して何らかの責任を持つものは誰もが実行し、貢献していくことが大切なのです。この様に、組織の誰もがマネジメントを理解し、マネジメントスキルを身につけることで、組織を活性化させ、企業の成長につなげることができるのです。

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参考
・(社) 埼玉県経営者協会 『平成13年度定時総会 特別講演要旨 講演「ドラッカー経営思想の真髄-この転換期をいかに生きるか」』
http://www.iot.ac.jp/manu/ueda/lecture/01.html
・Pcatwalks.com 『第1講 これだけは知っておきたい “ドラッカーのマネジメント論”』
http://www.pcatwork.com/id-2/1-1.html
・ITmedia エグゼクティブ『なぜ経営現場でドラッカーを実践できないのか――仕事を人に合わせろ』
https://mag.executive.itmedia.co.jp/executive/articles/1208/20/news015.html
・BIZ HINT『マネジメント』
https://bizhint.jp/keyword/92326