マネジメント能力とは？必要なスキルや求められる能力、向上させる方法を紹介

マネジメントは、組織運営において欠かせない重要なスキルです。

ところが、多くの企業でマネジャーの人材開発や発掘を主要な人事課題としているにも関わらず、「マネジャー層が育たない」という話がよく聞かれます。

そこで今回は、マネジメント能力を向上させるためにも理解しておくべき、マネジメントの定義や目的と役割、リーダーシップとの違いを紹介。

さらに、マネジメントを成功させるポイントまでをまとめて解説します。

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マネジメント能力とは？

マネジメント能力は、対象物をマネジメントする「管理能力」のことです。

ビジネスシーンでは「ヒト・モノ・カネ・情報」の4つの経営資源を用いて、成果を挙げる必要があります。

そのためマネージャーや経営者には、4つの経営資源を効率的に活用する「マネジメント能力」が必要不可欠なのです。

リーダーシップとの違い

マネジメント能力と同じく、経営者やリーダーに求められる資質として「リーダーシップ」が挙げられます。

リーダーシップとは「部下やメンバーを進むべき方向に導く能力」のこと。経営資源の中でも「ヒト」にフォーカスした能力です。

そもそも組織とは「1つの目標を目指す集団」を指します。

しかし、それぞれの従業員によって個人目標が大きく異なるため、リーダーシップを用いて「ベクトル」を合わせる必要があるのです。

一方でマネジメント能力は「ヒト」だけでなく「モノ」や「カネ」などの全ての経営資源を管理する能力である点で、リーダーシップと異なります。

マネジメント能力の構成要素

ドラッカーは、「マネジメントとは仕事である」と言っています。

ではドラッカーの言う、マネジメントという仕事を実行するうえで求められる能力とは何でしょうか。

コミュニケーション力

組織に成果をあげさせるためのマネジメントを行うには、コミュニケーション力が必要です。

ドラッカーは、コミュニケーション力のことを「コミュニケーションとは、知覚であり、期待であり、欲求であり、情報法ではない。」と言います。

コミュニケーションと言うと、とかく相手との接点を多く持つことや、どれだけの情報を相手から知り得ることかに着目してしまいがちですが、そうではないのです。

もちろんある程度の情報量は大切ですが、もっとも重要なのは、相手の欲求をとらえること、そして、こちらの欲求を相手に知覚させること。

マネジメントは、一方的に相手に情報を押し付けるだけではなく、情報を共有しながら相手に理解をさせる、動機付けさせる、モチベートさせる、ということが必要なのです。

意思決定力

組織をマネジメントする時、重要な判断に迫られる時があります。

判断しなければならない時に、必ずしも1つの選択肢だけではなく、複数の選択肢があったり、他のマネジメント層からの賛同を得られなかったりと、さまざまな壁が存在するのです。

マネジメントする上で行う意思決定は、組織の将来を左右することもある重要なもの。

ドラッカーは、この意識決定について「大切なことは、問題への答えではなく、問題についての理解である。成果をあげるために、ビジョン、エネルギー、資源を総動員することである。」と言います。

つまり、意思決定とは単に判断を迫られるから選ぶものなのではなく、あらゆるリソースを使って物事を理解し、その結果としてある判断を出すものでなければいけません。

マネジメントには、こうしたプロセスを経る能力を持ち、なおかつ周囲の声に惑わされず判断をする力が必要です。

分析力・問題解決能力

組織に成果を上げさせようとする時、成果の達成を阻害する課題やリスクを理解し、どの様に解決していくのかを判断して推し進めることが必要です。

組織を動かすためには、課題に対する分析力が求められ、さらにその問題を解決する策を的確に導き出す問題解決能力が求められます。

管理能力

組織に成果を上げさせるためには、そのために必要なリソースや期間を計画しなければなりません。

そして、その計画が進捗していくよう、細かな管理が必要になります。

また、常に生産性の向上や質の向上を求め、それをプロセスの中に落とし込んでいく必要もあります。

新しい手法やこれまでの工程を否定するやり方であっても、その理解を求め、実行してもらうのもマネジメントです。

管理とは、組織の人の労働時間や労働生産性を確認するのではなく、いかに目標の達成に導くか、ということなのです。

マネジメントに求められる役割

マネジメントと言う言葉は、頻繁に使われているものの、その具体的な役割についてはっきりとしないという方もいるでしょう。

ドラッカーは、マネジメントの役割について3つあると言っています。それぞれについて、見ていきましょう。

自らの組織に特有の使命を果たす

組織であれば、企業や商店、学校など何であっても、それぞれの顧客のニーズを満たす使命があります。

この使命とは、「存在理由」のことです。

例えば、企業であれば顧客のニーズを満たすことが使命となるので、永遠にニーズを満たし続けなければならず、企業は自らの「特有の使命」を果たし続けなければならないのです。

ドラッカーはそのための機能はただ2つだけだと言っています。それが、「マーケティング」と「イノベーション」です。

企業マネジメントとは、部下の管理をするだけではなく、この2つを機能させることが重要な使命となるのです。

仕事を通じて働く人たちを生かす

ドラッカーが言うマネジメントにおいては、常に「成果」を上げさせることが求められています。

成果とは、組織全体の成果である場合もあれば、そこに属する個々の成果である場合もあり、個々の成果が上がれば、ひいては組織全体の成果につながると考えられます。

企業において働く人たちは、ほとんどの場合従業員となります。

従業員一人ひとりの自己実現（成果を上げること）ができるように、それぞれに責任（目標）を持たせ、それに見合った仕事内容と収入が保障されなければいけません。

マネジメントを行う者は、従業員の特性の理解や成果の評価を行い、より適した仕事によって自己実現ができるよう、サポートすることも必要です。

社会の問題について貢献する

ドラッカーは、組織とは心理的、地理的、文化的、社会的にもコミュニティの一部であるべきとしています。

そして、企業が行う経済活動のすべてが、顧客や地域、社会に対して何らかの影響を与えるため、そこには責任が生じるとしています。

例えば、排煙や騒音、都市部の人口集中や地価の高騰など、あらゆる問題に対してそのコミュニティに属する企業には責任があると言えます。

また、企業の持つ技術が環境問題に流用できるのであれば、将来的な社会貢献につながります。

このように、企業マネジメントでは社会が抱えるあらゆる課題に対して重要な役割を負う可能性があり、それを解決するためのイノベーションに取り組まなければならないとしているのです。

マネジメントの5つの仕事

ドラッカーは成果をあげるマネジメントには、5つの仕事が必要だとしています。

そして、「それら５つの仕事が相まって、活力にあふれた成長する組織を生み出す。」と言うのです。

目標設定

まずは、成果をあげるための目標がなくてはいけません。

このことは、企業経営者であっても、特定の領域のチームマネジメントでも同様です。

まずはその目標を達成すべき人たちが関わる領域を定め、関係する組織やチーム間でのコミュニケーションを持たせた上で、部分的すぎないか、重複はないか、短期的視点や長期的視点ではどうか、などを確認します。

また、ドラッカーは、企業が存在する理由は顧客のニーズを満たすという使命を達成できているかどうかにあるとしています。

自社の利益と顧客の満足度がきちんとバランスのとれる目標でなければいけません。マネジメントには、こうした分析能力やバランス感覚が求められるのです。

動機付け

目標を設定したからと言って、それだけで終わってはいけません。その目標が意味のあるものとして認識されて初めて成果につながります。

企業マネジメントにおいては、組織の目標を周知するとともに、仕事を通じたコミュニケーションによって、それぞれの個人目標を確認します。

例えば、職務設計などにおいて部下を参加させるというのはこの目的を満たします。

さらに、目標の達成によって、それに見合う昇進やインセンティブなどの保障がされると、初めて動機付けが行われます。

チーム作り

組織目標を達成するために、マネージャーは限られた人的資源を効果的に配置し、チームを成長させる必要があります。

一般的にチームビルディングの具体的手法としては以下が挙げられます。

メンバーの強みを活かした役割分担
定期的な1on1ミーティング
チーム目標の共有と進捗管理
心理的安全性の確保

チームのモチベーションを高めるためには、その人材が得意なところを活かせる人材配置を行い、定期的な1on1ミーティングや進捗管理で課題を抽出するのがベターです。

これにより心理的安全性が確保され、従業員が主体的に発言・行動するようになります。

評価とフィードバック

次に、仕事の成果を評価する指標を決めます。

これは、既に決めた一人ひとりの目標に対して、どのような成果を出すとどのような評価がされるのか、ということです。

組織の部下全員が、組織全体の目標や自分の目標に対する評価指標を知っていることにより、上司の管理ではなく、部下それぞれが目標に対する自己管理を行うことができるようになります。

ドラッカーはこれを「自己目標管理」と提起し、「マネジメント全体の方向づけや仕事の一体性のためには不要としても、自己管理のためには不可欠である」としています。

一般的に評価制度の代表的な手法としては、以下が挙げられます。

1on1：上司と部下が1対1で面談する。工数はかかるが、メンバーからの意見を抽出しやすいのがメリット
360度評価：上司だけでなく同僚や部下が評価に参加する手法。工数はかかるが、さまざまな視点で評価できる
目標管理制度：従業員が自分で目標を決め、その目標達成度に応じて評価を決定する。上司がサポートする必要はあるが、部下のモチベーションが上がりやすい

評価者は、一定の期間であらかじめ決められた評価指標に基づき、評価しフィードバックします。

こうすることで個々が自らの仕事を改善することができ、自ら成長することにつながります。

人材の育成

企業にとっては重要な経営資源である人材。マネジメントを行う者は、自らを含めて人材を育成していかなければなりません。

ここまでに紹介してきたマネジメントの仕事のうち、4つを行うことは、確かに部下の育成につながります。

ところが、数字や目的だけで動機付けされただけでは人はなかなか成長できません。そこで重要なのが、マネジメントによる人の管理です。

つまり、部下の状況を把握して声をかける、適切なタイミングで助言をする、場合によっては自ら率先してお手本となる行動を示す、などが必要です。

こうすることで、部下は自ら成長し、組織が期待する成長を実現できるようになります。

マネジメントを行う者は、自らも成長をするとともに、人間的な真摯さや公正さをもって部下とコミュニケーションをしながら自己成長を促す必要があるのです。

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マネジメントの種類

マネジメントには階層があり、役割が異なります。

それぞれの違いを見ていきましょう。

トップ・マネジメント

トップ・マネジメントとは、組織の最高経営者層のことです。

いわゆる経営者層と言われる人々で構成されており、一般的な企業であれば、会長や社長、CEO、取締役員などがこれにあたります。

トップ・マネジメントは、組織の基本方針の決定や経営戦略や計画の策定など、組織を運営するうえで重要な意思決定を担います。

求められる具体的な仕事は、組織に求められる目的や戦略、活動内容などによって異なるでしょう。

非常に多岐に渡る範囲の内容に対して、的確かつスピーディな意思決定を行う必要があることから、ドラッカーはトップ・マネジメントをチームで行うべきとしています。

ミドル・マネジメント

ミドル・マネジメントとは、中間管理者層のことで、日本で言えば支店長や事業部長、部長、課長などがこれにあたります。

トップ・マネジメントがその役割をスムーズに果たせるよう、サポートするのがその役割であり、トップ・マネジメントから伝わる全体方針を基に、自身が管理する組織の運営を行います。

トップ・マネジメントからの意思を正しく組織内に伝え、さらに下層に当たるロワー・マネジメント層が実行にあたるための計画立案を手助けしたり、課題や報告をトップ・マネジメント層に伝える役割もあります。

トップ・マネジメント層とロワー・マネジメント層のどちらの感覚も理解しつつ、橋渡しや調整の役回りを求められるため、プレイング・マネージャーとして活躍する人もいる一方、求められるスキルの範囲が広く、人材育成が難しいとも言われています。

ロワー・マネジメント

ロワー・マネジメントは、もっとも現場に近い管理者です。一般的には、リーダーや係長、主任などがこれにあたります。

ミドル・マネージャーから伝わる方針を理解した上でブレイクダウンし、従業員個々の具体的な行動（タスク）に置き換えることが期待される重要な役割です。

また、現場に最も近いこともあり、進捗管理や現場で発生する課題の報告、トラブル時の迅速な報告と対応などが求められます。

マネジメントの業務領域

組織の階層と同じように、業務領域ごとにもマネジメントはいくつかの種類に分かれます。

それぞれについて見ていきましょう。

組織運営

組織運営の領域には、次のような種類があります。

チームマネジメント…チームとしての目標を達成するために、コミュニケーションを取りながら計画を策定したり、チームをまとめ上げていくマネジメント手法。
プロジェクトマネジメント…一般的に期限が決められているプロジェクトにおいて、成果を出して目標達成をするための計画を立てて管理することで、プロジェクトを成功させるマネジメント手法。
コンフリクトマネジメント…組織の中で発生するコンフリクト（利益相反による衝突や対立などのこと）を、組織の課題としてとらえて改善や成長に活かす取り組みやそのマネジメント手法。
チェンジマネジメント…体制やシステムの変更・改革などを行う場合にとる手法で、主に従業員が心理的に受け入れやすいように必要なものを整備したり、サポートするマネジメント手法。
ナレッジマネジメント…組織の中の個人が持っている属人的な知識や経験などを共有化し、組織全体の知識レベルを上げてパフォーマンスを上げるマネジメント手法。

人材管理

人材管理には、次のような種類があります。

パフォーマンスマネジメント…パフォーマンスとは、社員一人ひとりの能力とモチベーションを引き出し、結果に結びつけるためのマネジメント手法。マネージャーとチームが一緒になって考え、行動するのが特徴。
タレントマネジメント…社員個人（タレント）の持つスキルや能力を最大限に活かすため、組織にとって戦略的な人材配置や育成を行うマネジメント手法。個人のタレントのみならず、意欲を伸ばすことにもつながる。
モチベーションマネジメント…企業の生産性や成果を高めるため、従業員の動機付けを促す管理を行うマネジメント手法。モチベーションは各個人によって変動要因が異なるため、よりコミュニケーションが必要な手法。
行動科学マネジメント…結果はそれに至る行動の積み重ねであるという考えを元に、従業員の行動が結果につながるようにするマネジメント手法。
ダイバーシティマネジメント…ダイバーシティとは、すなわち多様性のこと。従業員の人種や性別、年齢などの多様性を活かし、最大限に成果を出せるよう、企業の文化や制度を整備し、強化していこうというマネジメント手法。

メンタルヘルス

近年注目をされている、メンタルヘルス領域のマネジメントについても見てみましょう。

アンガーマネジメント…自身の怒りをコントロールし、人間関係をよくしたり、信頼関係を築くことができるようになる手法。近年、ビジネスマンやアスリート、医療現場などでも取り入れられる手法。
ストレスマネジメント…ストレス要因となるものを避けるなど、コントロールすることによって心身の健康を保ち、企業の生産性を保つ手法。2015年から、労働者数50人以上の事業所において「ストレスチェック」を行うことが義務化されたことにより注目されている。
メンタルヘルスマネジメント…メンタルの不調で休職や離職をする従業員が増えていることにより出てきたマネジメント手法。心の健康管理を行うことで、従業員のパフォーマンスを保とうとする手法。