2020/11/18

SECIモデルとは?4つのプロセスと導入事例

業務効率化や生産性向上などに活用される「ナレッジマネジメント」。企業の資本としてあげられるものとして「ヒト・モノ・カネ」がありますが、現代社会においてはその他に「ナレッジ」の重要度が急速に高まっていると言われています。

ところが、「必要性は感じているが取り組み方が分からない」という企業や担当者も多いことでしょう。そこで、今回はナレッジマネジメントの枠組みとして有名な「SECI(セキ)モデル」について、そのプロセスや企業の取り組み事例なども含めて解説します。

 

ナレッジマネジメントとは

 

ナレッジマネジメントとは、個人や組織が持つ知識や経験を共有し、それを企業や組織の発展に活かしていく経営手法のことです。知識の特定やその共有、交換、共有、創造を行うプロセスを体系化し、なおかつビジネスに取り込んで製品やサービス、業務プロセスの革新などを具現化することによって、組織の競争力を高めることを目指しています。

つまり、ナレッジマネジメントとは知識を伝達することやそれ自体を共有化する「知識管理」が目的なのではなく、それによってイノベーションを生み出すために応用される「知識を活かした経営」に重点をおいているのです。

1990年代中頃に、一橋大学大学院の野中郁次郎教授らが「知識創造理論」を提唱したことがきっかけとなり、ナレッジマネジメントという考え方が広く受け入れられるようになりました。現在ではICTの活用により、ナレッジマネジメントの実現を後押しするシステムやソリューションも数多く存在しています。

 

SECIモデルとは

 

SECIモデルとは、先ほども紹介した一橋大学大学院の野中郁次郎教授らが提唱した知識創造のための、ナレッジマネジメントのプロセスモデルです。野中教授らは、1980年代の日本の製造業における新製品開発プロセスを調査研究し、その知識共有や活用によって、どのようにして業績をあげ組織知識を生み出しているのかを説明するために、このプロセスモデルを示しました。

このSECIモデルでは、知識には個人が持つ経験から得たコツや直感、感覚などでつかんでいるやり方のように、説明が難しい類の知識である「暗黙知」と、マニュアルや言葉で伝えることができる「形式知」の2つがあるとしています。

1980年代に、日本の製造業が世界の市場で大きく頭角を現すことができたのは、暗黙知を形式知に変化させ組織の共有知識として蓄積し、変換させ続けたことによって新たな知識を創造したことが大きな要因であったと考えました。そして、暗黙知から形式知への絶え間ない変換プロセスを4つに分けてモデリングしたのです。

それが、SECIモデルの「共同化」(Socialization)、「表出化」(Externalization)、「連結化」(Combination)、「内面化」(Internalization)です。

この4つのプロセスは絶え間なく繰り返されることが想定され、さらに4つのプロセスを経ることにより新しい知識を創造することがポイントです。このことから、SECIモデルのプロセスは単なる繰り返しではなく、「知識創造スパイラル」と呼びます。

 

SECIモデルの4つのプロセス

 

それでは、SECIモデルの4つのプロセスについてそれぞれ説明します。

 

共同化(Socialization)

共同化とは、個人が持っている暗黙知を、共同作業や体験によって他人に移転するプロセスのことです。たとえば、同じ作業を一緒にやりながらその技やルールを身に付けさせます。OJTや子弟制度などはこれらの方法のひとつです。

暗黙知の共有化は、何らかの経験を通してしか行うことが難しいとされており、言葉で伝えるのではなく身体や五感を駆使することで、勘や信念なども含めた他者の思考レベルでの知識共有が行われやすくなります。

 

表出化(Externalization)

表出化とは、暗黙知を文章や図、モデル、メタファー(比喩)、ストーリー化などの様々な方法によって、形式知に変換していくプロセスのことです。

暗黙知は、共同化によって伝えることができるものの、そのままでは他者との共有は難しいため、表出化によって形式知化します。たとえば、マニュアル化する、例を示す、動画にする、などがこれらの方法となります。暗黙知が主観的なものであるのに対し、表出化された形式知は客観的で論理的な知識となります。

 

連結化(Combination)

連結化とは、形式知同士を組み合わせることで、新たな知識体系を作り出すプロセスです。たとえば、他の部署で行っている方法を取り入れて業務効率の向上をはかる、いくつかのグループのマニュアル内容を比較、補完しあって包括的な内容にブラッシュアップする、ということが考えられます。

この様に、連結化プロセスでは複数の異なった形式知を組み合わせ、新たな形式知を作り出すことができるのです。ただし、この時点では形式知は形式知のままとなります。

 

内面化(Internalization)

内面化とは、連結化によって新たに得られた形式知を体得するプロセスです。頭で理解した形式知を練習することによって、個人の暗黙知としていくのです。

たとえば、新規事業の立ち上げによって必要になった業務内容を新たにマニュアル化し、それを実践していくような場合、日々の業務を通じて新たにコツやノウハウ、つまり暗黙知が生まれます。

SECIモデルとは、この様にして形式知が暗黙知へとなり、共同化、表出化、内面化のプロセスを繰り返しながら、高度化させていくという考え方なのです。

 

SECIモデルの4つの場

 

SECIモデルでは、こうした知識変換のプロセスを行う「場」を持つことがナレッジマネジメント成功の鍵だと言われています。では、「場」の具体的な内容について説明します。

 

創発場

創発場とは、共同化プロセスにおいて知識の交換を行う場のことです。知識や経験は、作業をしながら伝えられることもあれば、昼食をとりながら思い出したように語られることもあります。この様に、暗黙知を共同化するためには、フラットで気軽なコミュニケーションを行うことが効果的と言われています。

たとえば、IT機器製造大手のHPでは「MBWA(マネジメント・バイ・ウォーキング・アラウンド)」と呼ばれるトップが社内を歩き回りオープンなコミュニケーションをとる企業文化を生み出し、創発場を作り出しています。

 

対話場

対話場は、暗黙知を形式知に変換するプロセスにおいて重要な場であり、概念創造の場となります。各自が持つ暗黙知を、対話を通じて形式知化・概念化していきます。ただし、単なる雑談で終わることの無いよう、対話の目的を明確にしながら行うことが大切です。

やり方としては、ブレインストーミングやディスカッションなどがあげられますが、建設的な内容になるよう注意しながらフラットに様々な意見を出し合えるような雰囲気を大切にする必要があります。

 

システム場

複数の形式知を集めて共有することによって、新たな形式知が生まれる連結化において重要なのが、システム場です。

形式知を持ち寄る場は、リアルなグループミーティングなどでも良いですが、SNSやグループウェアなどのICTを活用した形式知の移転、相互共有、編集、再構築が向いていると言われています。ICTの活用によって、知識を持ち寄る場が集約され、必要に応じて参照することができ、かつチャットルームなどで随時ディスカッションが行えるような環境にあれば、情報の共有や整理が進みやすくなるのです。

 

実践場

新しい知識の体得にあたる内面化に対応するのが、実践場です。形式知を得た(知った)だけではその情報の背景や文章の中に隠された意図までは理解することが難しいため、研修やシミュレーションを行ったり実際の業務の中で実践してみる、といった方法が取られます。

こうしてバーチャルなものも含めて体験をすることによって、本当に使える知識として体得していくことができるようになるのです。

 

SECIモデルの導入事例

 

それでは、実際にSECIモデルを導入している企業の事例を紹介しましょう。

 

富士ゼロックス

「ザドキュメントカンパニー宣言」をしている富士ゼロックスでは、製品開発工程の中にSECIモデルを取り入れています。SECIモデルによって現場のエンジニアの知識を広く深くすることによって、製品開発に役立てているのです。

  1. 共同化:設計段階からの対話場を設けることにより、暗黙知の共有化を図り、製品開発の後工程になってからの手戻りを減少させた
  2. 表出化:オンラインによる設計情報共有システムを開発し、エンジニアの体験知や設計ノウハウを言葉にしてインプットするようにした
  3. 連結化:各工程の上司が、製品仕様や特許情報、市場データなどを含む、全員で共有されるべき優れた情報だけを特定し登録した
  4. 内面化:こうして登録されたノウハウを実際に活用するため「品質確立リスト」に再編集してデザイン・レビューを行い、エンジニアの暗黙知とすることに役立てた

 

NTT東日本

NTT東日本法人営業本部では、新たな知見の創造を目指し、ナレッジを共有できるバーチャルな場とリアルな場を活用しています。具体的には、全社員の個人ホームページの開設、オフィスレイアウトの変更により、状況に応じた「場」が持てる工夫が行われています。

  1. 創発場:席を固定しないフリーアドレス制の導入により様々な社員同士がコミュニケーションをとり情報交換が行える
  2. 対話場:チーム同士で対話を行うクリエイティブゾーンを設置。チームや部署の枠を超えたナレッジの共有を推進
  3. システム場:全社員と部・課などの組織単位でのホームページを開設。個人の得意業務やチームでの良い成果を残した折衝記録などを公開し、ナレッジ共有の場として活用
  4. 実践場:コンセントレーションルームを設置し、新しいスキルや知識の習得を促す

 

エーザイ

医薬品メーカーのエーザイでは、起業理念である「hhc(human healthcare company)」つまり、「患者の喜怒哀楽を第一義に考え、そのベネフィット向上に貢献すること」が浸透せず苦労していたという経緯があります。そこで、SECIモデルを取り入れることで社員がhhcを実践できるようになりました。また、こうした活動を効果的に行うために、hhc推進組織として「知創部」を設置し、SECIモデルの推進を行っています。

  1. 共同化:患者との共感を重要と考え、全社員が業務時間の1%を使って患者と共に過ごすことを義務化
  2. 表出化:患者から得られた課題を持ち帰って組織内で議論、真のニーズをつかむ
  3. 連結化:世界中の各部門の代表者が集まって「ベストプラクティス」を発表し合うイベントを毎年開催、ベストプラクティスから創造された知識を共有している
  4. 内面化: 意識改革を行うことにより、日々の業務の中でそれぞれが得た知識を実践していく

 

SECIモデルをマネジメントに活用しよう

 

グローバル情報化社会をむかえた現代において、企業価値に占めるナレッジの重要性は高まっています。そのため、ナレッジマネジメントの推進は、企業の競争力を生み出すうえでも重要な取り組みとなってきました。

SECIモデルは、ナレッジマネジメントを考えるうえで非常に有益な考え方です。一つひとつは特別なことはなく、その意味や目的を意識して実践することで、どんな組織でも導入しやすいモデルです。企業におけるナレッジマネジメント推進に活用してはいかがでしょうか。

参照
郵政省 郵政研究所『知的資産管理(ナレッジ・マネジメント)の現状に関する調査研究報告書』
https://www.yu-cho-f.jp/research/old/pri/reserch/survey/telecom/2000/00401_1.pdf
独立行政法人高齢・障害・求職者雇用支援機構 職業能力開発総合大学校基盤整備センター『職業能力開発担当者のナレッジマネジメントに関する研究 第2 章 ナレッジマネジメント概論』
http://www.tetras.uitec.jeed.or.jp/files/kankoubutu/b-119-05.pdf
Lightworks BLOG「ナレッジマネジメントとは 働き方改革にも役立つ知識の共有手法を紹介」
https://lightworks-blog.com/knowledge-management
STUDY HACKER「SECIモデルとは? 初心者でもわかるマネジメント理論」
https://studyhacker.net/what-is-seci

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