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組織風土と組織文化の違いとは?似てるようで違う2つをわかりやすく解説

経営者

「組織風土」と「組織文化」の違いがよくわからないな。
「性格」と「価値観」だと思うとわかりやすいですよ。

専門家

普段何気なく使っている「組織風土」と「組織文化」という言葉。

この2つは似た言葉ですが、実は意味が異なることをご存知でしょうか?

本記事では、両者の意味の違いと、それぞれを改善しより良い風土や文化を醸成する方法をわかりやすく解説します。

  • よい組織風土、組織文化とは何かを知りたい
  • 具体的な企業事例を知りたい

上記のようにお考えの方におすすめの記事となっていますので、ぜひご一読ください。

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組織風土と組織文化の違いとは

組織風土と組織文化を醸成する際にまず押さえておく必要があるのが、それぞれの意味の違いです。以下それぞれの違いと関係性をわかりやすく解説します。

組織風土とは?

「風土」とは、その土地の気候、地勢、価値観などを表します。

したがって、組織風土が示すのは組織の風土、すなわち組織に根付いている性格や精神感のことです。

すでに根強く組織に紐づいている「性格・気質」のようなものなので、簡単に変えることが難しいのが組織風土です。

例えば企業に「顧客を大切にする組織風土」が染み付いているならば、急激に利益至上主義の組織風土に変えるのは困難です。

逆に、インセンティブ制の利益至上主義の組織風土が染みついている企業に対し「社員同士が協力し合う風土を作り上げよう」と伝えたところで導入には時間がかかることでしょう。

組織風土は「性格」のため、社員の動機付けとも深く関わっているため、急激に外部から組織風土を変えようとする力が働ければ社員は会社から離れてしまうこともあります。

組織文化とは?

文化とは時代ごとに移り変わる「価値観」のことです。このため、「組織文化」とは組織内で共有されているルール・理念のことを指します。組織文化は私たち人間の歴史のように、成長に応じて変化するものです。

例えば、従業員の熟練度がない状態と、全ての従業員が修練を積んだ後では組織文化は異なります。

したがって組織風土とは、市場変化の影響を受けやすく、またリーダーによって変化することがあります。

専門家

組織風土と組織文化の違い

組織風土と組織文化の違いは「性格」と「価値観」です。組織風土は性格のため、容易に変えることはできません。長い間少しずつ変化し、培われてきたのが組織風土です。

一方で、組織文化は価値観と言い換えられます。価値観は時代や、競合によって変わるのは日本史が指し示す通りです。

社風とは?

組織風土や組織文化が、会社全体の性格や価値観を指すのに対し、社風は従業員から会社をみた際に感じる会社の雰囲気のことです。

例えば、「和気藹々とした社風」は、会社の性格や気質、あるいは価値観が「親しみやすい」のではなく、従業員同士が互いの関係性に注目した際に交流が深いように感じれられるという意味です。

ただし、社風は組織風土、組織文化から影響を受けるため、社風と組織風土は完全に独立しているわけではありません

専門家

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組織風土の2つの要素

組織風土を深く理解するためには、2つの要素について理解しておく必要があります。

  • ハード要素 
  • ソフト要素

両者についてそれぞれわかりやすく解説します。

ハード要素

組織風土のハード要素とは、経営者が積極的に関わることができる、会社の根本的な制度のことです。組織風土の要素として挙げられるのは以下の通りです。

  • 企業理念
  • 中期経営戦略
  • 人事考課
  • 就業規則
  • コーポレートガバナンス

組織風土の要素として挙げられるのは、会社の末端の規定などではなく、会社運営の根本となる制度です。

組織風土を変化させるには比較的時間を要しますが、上記のハード面を変化させることで変化が生まれることがあります。

ソフト要素

ハード面が経営者が関わらなければいけない根本的な要素だったのに対し、ソフト面とは従業員のひとりひとりの行動で変わるものを指します。

  • ローカルルール
  • 判断基準
  • チームワーク
  • 責任の所在

組織風土を変えるためには、ハード面を変更させることも大切ですが、従業員のボトムアップからの突き上げでも変化することがあります。

組織文化の4つの種類

組織文化を理解するためには4つのフレームワークを理解しておくとよいでしょう。

  • クラン文化
  • アドホクラシー文化
  • ヒエラルキー文化
  • マーケット文化

それぞれについてわかりやすく解説します。

クラン文化

クラン文化とは、仲間意識を重んじる企業文化です。クラン文化では、コミットメントやコミュニケーションに主眼がおかれており、社員の人材開発、組織への積極的な参加が成功の鍵とされます。

アドホクラシー文化

革新的な試みを試行錯誤するのがアドホクラシー文化だと言われています。革新的であると同時に、社会の変化に対応するのに敏感な文化だと言われており、成功の鍵はユニークな商品の開発です。

ヒエラルキー文化

大企業によくあるのがヒエラルキー文化です。管理的な企業文化のことで、管理性と効率性に努める傾向があります。

互いに監視し合う文化のため、社員が息苦しさを感じる文化ですが、安定性は抜群です。信頼できるサービスの提供をすることが成功の鍵とされます。

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マーケット文化

マーケット文化とは、競争志向が高く、社員に対して厳しい要求をするのが特徴です。

市場のシェア、目標達成に主眼が置かれ、競合他社より抜きん出ることが成功の定義とされます。競争主義と顧客志向に重きが置かれているのがマーケット文化です。

上記の4つの文化のうち、どれが正しいという判断はできませんが、現状の自社の文化がどこに分けられるかの分類分けができるのではないでしょうか。

もちろん上記の4つに綺麗に分かれるわけではなく、それぞれの企業文化が混ざって生じる文化もあるので注意が必要です。

専門家

組織風土醸成のステップ 

自社内で以下のケースが散見される場合、組織風土のあり方を検討する必要があります。

  • 離職率が高い
  • 社内でのコミュニケーションが少ない
  • 責任の所在が不明
  • チームメンバーに対して無関心
  • 競合他社に興味をもたない

組織風土醸成のためには、以下の手順で進めるのがよいでしょう。

  1. 社員から意見を聴取する
  2. 組織風土醸成の目的を説明する
  3. 行動指針の決定
  4. フィードバックをする

それぞれについて詳しく解説します。

社員から意見を聴取する

まずは現実の組織風土を従業員がどう捉えているかの調査を実施します。社員に対して調査をすることで、自社の課題に気づくことができます。

組織風土醸成の目的を説明する

組織風土の醸成は、今までの会社のあり方を変える決断です。組織風土は「性格」なので、トップダウン方式で変えていくと必ず反発が発生します。

こうした反発を避けるために、組織風土を醸成する目的を従業員に対して説明する必要があります。

この際、組織風土が変わることで、社員に対してどういったメリットがあるのかを明確にできるとよいでしょう。

行動指針の決定

次に企業風土を決定します。この際、自社の強みと弱みを明確にし、他社と比較して競争優位性を残すとよいでしょう。

残す競争優位性が決定したら、まずは企業理念などの風土のハード面の変更から始めます。

経営者などの経営陣が直接的に働きかけ、将来の企業の姿をビジョンに落としみましょう。

フィードバックを受ける

実際に組織文化を醸成するなかで怠ってはならないのが、フィードバックです。

経営者が組織文化の醸成が図れたと思っていても、現場としては何一つ変わっていないといったケース、むしろ悪化したという残念な結果を引き起こすことはよくあります。

こうした失敗を避けるためには、外部の専門家からのフィードバックを受ける。あるいは従業員にアンケートを実施し、従業員からの本音を集めることが大切です。

経営者

上記のフローを繰り返すなかで、新しい組織風土は少しずつ浸透するんだね。

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組織文化を根付かせるためには

組織風土を改善しても、必ずしもその結果が組織文化として反映され、従業員に浸透するとは限りません。

なかには、組織風土は整っているのに、組織文化が根付かないとお困りの企業もあるでしょう。

組織文化が根付かないと、以下の問題が発生することがあります。

  • 社員が挑戦をできなくなった
  • 規律が緩んでいる
  • ミスの隠蔽が続いている

上記問題が自社で起こっている場合には、その後コンプライアンスの違反が発生するリスクがあるため、組織文化の醸成が必要となります。

組織文化を醸成するためには、以下のポイントに注意するのがよいと言われています。

  • 従業員に自社の行動指針を自覚させる
  • 評価制度を整える
  • 採用活動はビジョンへの共感を重視する

それぞれについてわかりやすく解説します。

従業員に自社の行動指針を自覚させる

組織文化をどれだけ整えようとしても、そこに働く従業員の意識が向けられていなければ意味がありません。

自社のビジョンを従業員に自覚させるためには、従業員の日々の行動に対してフィードバックを実施する必要があります。

特に行動指針に「従業員が自社の主戦力であること」を明記すると、従業員も行動指針を自覚し意識が高くなると言われています。

なかなか組織文化が浸透しない場合には、行動指針の変更を検討してもよいかもしれません。

評価制度を整える

評価制度を整えることで、組織文化が従業員に根付くことがあります。

例えば、マーケット文化の競争文化を自社で取り入れたいのにもかかわらず、自社での人事評価は他の企業と同様に無難で、インセンティブ制度の導入もされていないのであれば、企業文化は従業員に浸透しません。

自社の目指している企業文化にあった人事評価の制度を構築することで、従業員に企業文化が浸透しやすくなると言われています。

採用活動はビジョンへの共感を重視する

企業文化を根付かせるのに最適なのは採用時です。

企業文化を根付かせたいのであれば、採用時にビジョンへの共感が強い従業員を採用するのがよいでしょう。

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組織風土改革の成功事例:キリンビールホールディングス

組織風土の変革の事例として挙げられるのは、ビールメーカーのキリンビールです。

現在では社内全体として、「顧客第一」という組織風土が培われていますが、かつてはそうではありませんでした。

キリンビールは2001年「新キリン宣言」を発表。顧客視点に立った商品開発に力をいれることにしましたが、社内の責任転嫁の風潮、ヒット商品が出ると安心してしまう組織風土が長く蔓延っていました。

こうした状況を打開するために2015年から経営者と若手社員、労働組合を巻き込み対話集会を実施。当時の社長は延べ900人以上と対談を重ねたとされています。

当時の地道な組織風土改革の結果、現在のキリンビールの「顧客視点」が組織風土として定着したと言われています。

現在のキリンビールは「お客さまが主語のマーケティング」を大切にしています。

例えば、マーケティング戦略を立案する際には、ポジショニングを利用して、競合が少ない場所を狙うのが一般的ですが、キリンビールのマーケティング戦略では「そこに顧客のニーズがあるのか?」を第一に考えます。

このように、組織風土改革には地道な経営者の努力が必要になります。

組織文化の企業事例:メルカリ

組織文化の例として挙げられるのはメルカリです。メルカリでは以下3つのバリューをを大切にしています。

  • Go Bold(大胆にやろう)
  • All for One(全ては成功のために)
  • Be a Pro(プロフェッショナルであれ)

社員が上司判断を仰げない際には、上記の理念に基づき意思決定をするように徹底されています。

メルカリのミッションは「新たな価値を生みだす世界的なマーケットプレイスを創る」。

ミッションを社内で共有、バリューが徹底された例として挙げられます。

まとめ | 組織風土も組織文化も両輪

組織風土と組織文化の違いを説明しました。

人間でいうと、性格にあたりなかなか変わらないのが「組織風土」。価値観のことを「組織文化」と呼ぶと理解すると両者の違いがよくわかります。

組織文化は時代に合わせて変わりますが、組織風土は企業が成長するなかで培われてきたものであるため、すぐに変えることはできませんが、変革を促すことで少しずつ変化します。

ただし、どちらも独立したものではなく、相互に影響しあっています。

したがって、社内に綻びが見え始めたら、両輪を改善する必要があるでしょう。

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