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日本では「女性が昇進しにくい」理由として、ジェンダー・バイアスが語られることが少なくありません。
しかし識学では、女性活躍を阻んでいる最大の要因は、性別そのものではなく評価基準の不明確さにあると考えます。
期待される成果や役割が曖昧な組織では、評価はどうしても感覚的な判断に寄りやすくなります。
その結果、社員は「なぜ評価されないのか」「何をすれば昇進できるのか」が分からず、不満や不信感が蓄積していきます。
この不透明さこそが、多くの人が“ガラスの天井”として感じている壁の正体です。
本記事では、女性活躍をめぐる議論を感情論から切り離し、組織構造の観点からその原因と解決策を整理します。
目次
ジェンダー問題の核心は「性別」ではなく評価軸の曖昧さ
「女性が昇進しにくい」という課題は、しばしば性別による差別の問題として扱われます。
しかし、評価軸が明確でない組織では、性別に限らず、年齢や働き方、性格といった属性が無意識に判断材料として入り込みやすくなります。
本来、評価基準はガラスの天井を可視化する「モノサシ」であるべきです。
何を達成すれば昇進に近づくのか。どの水準を満たせば次の役割を任されるのか。
この基準が明確であればあるほど、評価は属性から切り離され、成果と役割に基づく判断が可能になります。
企業に求められているのは、「期待される成果」と「役割」を客観的に言語化し、全社員に共有することです。
これが、バイアスを最小限に抑え、公正な評価を実現するための前提条件となります。
炎上した“寿退社リスク”発言が示す、現場の切実さとシンプルな解決策
過去には、「結婚や出産で離脱されると困る」という趣旨の発言が大きな批判を浴び、SNS上で炎上したケースもありました。
表現としては不適切であっても、その背景には、特に中小企業における人員不足や代替要員を確保できないという構造的な問題があります。
新人が戦力になるまでの期間は企業にとって投資の時間です。
その投資回収前に長期離脱が起きると、現場が回らなくなる。
この問題は、感情や価値観の衝突ではなく、経営構造に起因しています。
重要なのは、この課題が「解決不能ではない」という点です。
在宅勤務や時短勤務を活用して業務を再設計すれば、完全に離脱せずに働き続ける選択肢は広がります。
また、同一労働同一賃金の考え方に基づき、できる業務内容に応じて処遇を決めることは合理的です。
さらに、こうした働き方や処遇のルールを採用段階で明文化し、事前に提示しておけば、企業と働き手の双方が納得した関係を築くことができます。
多くの現場では、仕組みを透明にするだけで混乱が大きく減ります。
ポジティブアクションと男性育休を機能させる条件
ポジティブアクションや男性育休をめぐっては、「逆差別ではないか」「不公平ではないか」という懸念が語られがちです。
しかし識学の原則である「事実と結果で評価する」という視点に立つと、問題の本質は優遇の有無ではなく、基準と公開性にあります。
たとえば、女性管理職比率の目標が明確に定められているのであれば、一定の成果基準を満たした候補者の中で多様性を考慮する。
このような選定ロジックが事前に示されていれば、不公平感は生まれにくくなります。
男性育休も同じ構造です。休業中にパフォーマンスが下がり評価が一時的に落ちるのは自然なことですが、問題は復帰後にどのように評価を回復できるのかが明文化されていない点にあります。
処遇回復のステップや評価ロジックを制度として公開すれば、社員は安心して制度を利用できます。
平等を成立させる鍵は、「どの基準で評価され、どのように選ばれるのか」を全員が理解できる状態をつくることです。
まとめ：性別ではなく「成果」で判断する組織へ
女性活躍や男性育休をめぐる議論は感情的になりやすいテーマですが、識学が重視しているのは、「性別ではなく評価軸の不透明さが混乱を生む」という構造的な視点です。
評価基準が曖昧であれば、バイアスも不満も生まれ、結果としてガラスの天井は強化されてしまいます。
一方で、役割と成果を明確にし、在宅勤務や時短勤務、休職と復職のルールを制度として可視化すれば、多くの課題は解消可能です。
性別ではなく成果で判断する。この当たり前を徹底できた組織こそが、持続可能な「真の平等」を実現できるのではないでしょうか。
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