採用を成功に導くカギ

経営者であれば、誰もが優秀な人材を確保したいと思いながら採用活動を進めていることでしょう。しかし、思うような結果に結び付かないと嘆く人は少なくありません。採用活動では志願者のどんな点に注目すればよいのかを解説していきます。

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自社の優位性を明確に設定して伝えよう

候補者が企業に対して何を求めているかを考えてみましょう。

入社することで得られるメリットが多ければ多いほど、候補者の入社志望度は高くなります。候補者に入社することが有益だと認識してもらうためには、自社の優位性を明確に設定し、伝えることです。

例えば面接官が、自社は結果で評価される明確な評価制度がある点を説明した場合、候補者側の認識は以下のようになります。

明確な基準で評価されたい　⇒　有益と感じる

明確な基準で評価される自信がない　⇒　有益と感じない

仮に、これを面接時に曖昧に伝えると、入社後に退社する可能性が高くなります。また、候補者ごとに有益と感じる点は異なりますから、候補者に訴求できそうなポイントは複数用意しておきましょう。

「なぜこんな人材の採用してしまったのか」を防ぐには

採用した人が入社後、「こんなはずじゃなかった」や「期待通りの成果を出していない」と感じたことはありますか。識学では、「認識のずれ」が原因だとお伝えしています。ここでは、二種類の認識ずれを紹介します。

一つ目は、社内間での認識のずれです。例えば、採用担当者と現場担当者で評価項目や評価基準の認識がずれている場合、後から「なぜ、あんな人を採用したのか？」ということになりやすいです。

企業側が社内での情報共有を口頭説明で済ませているケースがあります。口頭説明が悪いとは言い切れませんが、やはり、評価項目や評価基準は明文化し、曖昧な表現を極力排除した形で社内共有することが望ましいでしょう。

二つ目は、採用担当者と応募者間での認識のずれです。面接官と候補者間で仕事内容に対する認識がずれていると、後から「説明された仕事内容と全然違う」という不満が噴出したとしても不思議ではありません。

このずれは、大きなコストをかけることなく取り除くことが可能です。識学では、企業が候補者に対して、入社後に求める結果を明確に伝えることが重要だと説いています。このとき、結果は数字で判断できるものにしなければなりません。そうすれば、両者の間の認識はずれません。多くの企業では、仕事内容や必要スキルの提示はしていますが、「求める結果」について提示している企業は、まだまだ少ない傾向にあります。

スキルセットとマインドセット

ここからは、採用の合否を決める上で重要になる二つの評価軸を紹介します。スキルセットとマインドセットです。それぞれ、下記の通りです。

スキルセット……職務遂行に必要な技能、経験、専門知識、コミュニケーション力など

マインドセット……コミット力、雰囲気、人柄、企業文化へのフィット感など

スキルセットは、比較的面接官でも判断しやすいでしょう。問題は、マインドセットです。

新入社員が、入社前に「できる」と言っていたことが全然できないということがよくあります。それは、面接官が候補者一人ひとりのマインドセットを見抜くのが難しいからにほかなりません。

識学では、このマインドセットを八つの軸に分解しています。

自己評価
組織内位置認識
結果明確
成果視点
免責意識
変化意識
行動優先意識
時感覚

特に注意してチェックした方がよいのが、「自己評価」と「組織内位置認識」です。

自己評価は「自分の評価は自分が決めると考える意識」のこと。自己評価の度合いが強いと、自分を客観視できず、主観に基づいて自己を評価してしまいがちです。

自己評価の強い人は、年齢を重ねると極めて治りにくい傾向があると言えるでしょう。私たちの日々の経験から見ても、自己評価の強い人を面接でフィルタリングするだけで、入社後の苦労はかなり少なくなります。

では、自己評価が強い人を見抜くにはどうすればいいでしょうか。中途採用の場合、「過去に全力で取り組んだ仕事とその達成度を教えてください」という質問をしてみてください。

この質問を40歳の応募者に投げかけ、「お客さまに喜んでいただけたことです」と返答があったとします。これは単なる自分の見解であり、自分を客観的に評価できていません。逆に客観的に評価できる人は「毎月何件成約しました」といった事実を述べます。答えが候補者の見解なのか、それとも事実に基づいた回答なのかで、自己評価の度合いを測定できます。

面接官が表面的な質問に終始してしまうと、候補者を正しく認識できません。そうならないためにも、過去の話を中心に質問していくことを心がけてください。例えば、失敗したときに、どのようにして改善したか、そのプロセスを分析して行動に移せている人は、自分を客観的に捉えられている人だと言えます。

これができていない人は、「気合いで乗り越えました」とか「周囲のサポートによって」など、曖昧な表現をする傾向にありますので、注意が必要です。

もう一つの「組織内位置認識」は、簡単に言うと上下関係です。この組織内位置認識が弱い人には、自分は賢いと勘違いしていたり、自社の批判や批評を繰り返したり、上司を上司として認めず指示を聞かないなど、とにかく厄介な態度や、勝手な考えをする人が多いです。また、スキルセットが優秀で一見よい人材に見えても、組織内位置認識が弱いと、組織全体にはマイナスになるリスクがあります。

採用は、あくまでも組織の成長のための、一機能に過ぎません。そのためには、採用したいポジションの枠（役割）を明確に設定し、いつまでに、どのような状態を求めるのかを評価制度で表現してあげること。つまり、社内外で認識のずれをなくすことが肝心です。

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