多くの営業パーソンを悩ませる「ノルマ」。
毎年、毎月、毎週、会社によっては日割りの売上目標を課されることもあり、日々心身をすり減らしている人も多いのではないでしょうか。
そもそもこの営業ノルマという考え方は、本当に会社経営に必要なのか考えたことはありませんか。
もちろん、目標を設定することでパフォーマンスが向上することもあり、また適切な目標とその達成はやりがいの源泉にもなりうるので、直ちに否定されるべきものではないでしょう。
一定の売上がなければ会社は立ち行かず、その事実を可視化するという意味であれば、ノルマの設定もある意味で当然です。
しかし、ビジネスパーソンが会社で設定される営業目標やノルマと言ったものは、多くの場合、非常にストレッチ度の高いものになっているのが現状。
容易に達成することができない数字が前提になっているにも関わらず、その根拠すら曖昧なように見え、「本当にこれが正当なのだろうか」と思ってしまうのも無理はありません。
「ノルマの根拠があいまい」これは事実なのでしょうか。
＜＜あわせて読みたい＞＞
KPIマネジメントとは？KPI管理の設定手順やよくある失敗例などを徹底解説！
書籍『リーダーの仮面』の図説資料をプレゼント！
株式会社識学 代表取締役社長 安藤広大の執筆した書籍「リーダーの仮面」は、結果の出せるリーダーになるために必要なテクニックをまとめたリーダーシップ本の決定版！
誰でも実践できるマネジメントの原理原則をPDF17ページにググっと凝縮！
ぜひ、DL頂き、皆さまの日々のマネジメントに生かしてください！
目次
ノルマの親玉は会社の経営計画
日本の上場企業では、実にその4割が、株主に約束している中期経営計画を達成できていません。[1]
つまり多くの経営者自らが、「達成の可否が見通せない曖昧な数字」を株主に約束し、それを基にした数字を幹部以下の組織に求めているということになります。
日本を代表するような上場企業ですら、このような「いい加減な経営者」が4割もいるのであれば、未上場企業であればなおさらでしょう。
無茶なノルマで従業員を追い立てているのはこのためです。
なおかつ、経営計画が未達でも経営トップが責任を取ることは、ほとんどありません。
なぜこのような「経営者文化」が日本には存在し、また許容されているのでしょうか。
＜＜あわせて読みたい＞＞
実は非常識？日本的な「中期経営計画」
ところでこのような「経営者文化」は、日本独自のものなのでしょうか。
例えばアメリカでは、ストレッチ度の高い経営計画を経営者が投資家に約束し、なおかつその未達が半ば当たり前であるという文化は存在しません。
それどころか、米国企業では日本的な「中期経営計画」を発表する文化すら一般的ではありません。
Topix core30社、つまり日本を代表する主要30社のうち、中期経営計画を発表している企業は25社に昇る一方で、米国ではNYダウ30社のうちこのような目標を発表しているのはわずか2社です。
その背景には、日米のコーポレートガバナンスに関する考え方の違いに加えて、『米国ではマーケットから定められた厳密な発表様式がない』ということが挙げられるでしょう。[1]
この日本の「経営者文化」に関する違和感は、経営者になった瞬間から、多くの人が感じ始めるはず。例えば、起業資金の融資についてです。
各地の自治体では、起業支援の制度を設けていることが多く、一定の要件を満たすと信用保証協会への斡旋を受けられ、起業資金を優遇条件で借り入れやすいというものがあります。
また日本政策金融公庫でも同様に、起業性の資金を無担保・無保証で貸し付ける制度を用意しています。
この際、いずれの場合でも相当精緻な経営計画の策定と提出を求められますが、一旦融資を受けた後に、その進捗を確認しに来られたことも、自分自身で見直すこともなく、ただ『言われるがままに作っただけ』だったのです。
これは会社が成長し、例えば第三者割当増資を受けることになった場合も同様で、多くのVC（ベンチャーキャピタル）を始めとした投資家は、出資に先立って必ず、中期経営計画の策定を発行体に求めます。
その内容は
- 営業
- 売上
- 利益
- CF（キャッシュフロー）
- 設備投資
- 人員
の各種計画書に及びます。
「もう少し営業計画を上積みして欲しい」
と注文を受けたら営業見込みを増やし、当然、売上や利益、CFも連動するので計算し直し、設備や人員の計画も華やかにする…。
何のために作成するのか、発行体目線で言えば目的意識が希薄なので、何らかの経営上のツールとして機能することがありません。
それなのに、この場合は計画未達の場合には結構怒られてしまう理不尽さ。
証券系や独立系の投資家の場合、場合によっては深夜まで詰められることもあり、それでいて、いくら詰めたところで、実質的な意味をもたせるのが難しいのです。
なぜなら、日本では、経営トップはオーナーを兼ねていることがほとんどであり、また経営幹部以下の人事権を完全に握っているからといえます。
そうなれば、いくら派手に経営計画を下回っても、株主は社長の解任などやりようがありません。
そもそも解任をすることが会社にとっても株主にとっても利益にならないのだから、本質的な意味で経営責任を問うことが不可能といえるでしょう。
これは上場企業の場合でも同じで、日本的な企業では多くの場合、経営トップが役員の人事権を握っており、役員もまた業務執行の責任者であることから、経営計画未達の責任を役員会が追求する構図にはなっていないので、大きな問題となりません。
裏を返せば、このようなコーポレートガバナンスの仕組みが、大風呂敷を広げた経営計画を発表することが許される文化の根底にあるということです。
経営者は結果を問わない意気込みが評価され、これが下に降りて、無茶なノルマという数字になり、ビジネスパーソンを苦しめる元凶となります。
このような構図の中では、中期経営計画の策定など無意味であるだけでなく有害ともいえるでしょう。
＜＜あわせて読みたい＞＞
メタバースとは？メタバースの語源や意味、具体例をわかりやすく解説！
DXとは？なぜDXと略すの？デジタルトランスフォーメーションの意味や定義をわかりやすく解説
会社が無理な売り上げ目標を立てる理由
会社は、その4割が株主に約束した中期経営計画を達成できていないのにもかかわらず、なぜ社員に対して無理な売り上げ目標を立ててしまうのでしょうか。
その理由は、現場の実態を正しく理解していない状態で目標を立てていたり、具体的な施策のない状態で目標だけ立てていたりするからです。
くわしく見ていきましょう。
根拠のない数値をトップダウンで決定しているから
経営陣や本社が主導して目標を設定する場合、現場の実態を十分に考慮せずに数字を決めてしまうことがあります。
例えば、株主の期待に応えるための利益から逆算した売上や、「売上10%アップ」「1年以内に営業利益100億円」といった、達成したい数字を先に決めてしまうケースです。
このような目標設定では、経営陣の熱意や希望が強く反映されるため、現実離れした高い目標になりがちです。
結果として、現場の営業部門にとっては達成が困難な数字が押し付けられることになります。
営業部門の目標値に説得力がないから
営業部門が目標値を提案する場合でも、その数字に説得力がないと判断されると、本社で修正されてしまうことがあります。
営業部門は個々の営業メンバーの成績や顧客との取引履歴、受注金額などから次年度の数値を予測しますが、多くの場合、その数字では全社の目標に届いていません。
そのため、結局は本社で数値を上乗せした目標値が設定されてしまうのです。
この結果、営業部門にとっては想定外の高い目標値が課されることになり、達成が困難になります。
未達成の原因分析と施策への落とし込みが不十分だから
過去の未達成の原因が十分に理解されていない場合、適切な施策を立てることができません。
例えば、営業部門が既存顧客との関係を適切に評価できていなかったり、本社が追加した数値に対する達成方法が不明確だったりすると、目標達成のための具体的な行動計画を立てるのは不可能です。
結果として、高すぎる目標に対して効果的なアプローチができず、再び未達成に終わってしまう悪循環に陥ります。
目標設定時には、過去の実績や市場状況を十分に分析し、達成のための具体的な施策まで落とし込むことが重要です。
「明るく諦める」発想で考えてみよう
臨済宗の僧侶で、芥川賞を受賞した作家としても知られる玄侑宗久氏は、
｢計画通りに物事を進めようとする事が、ビジネスパーソンの命取りになる」
と、その著書に記しています。
すなわち、農家の人は朝起きて雨が降っていれば、畑仕事を家仕事に変更する。
台風が接近すれば収穫などを前倒しして、嵐に備える。
自然相手の仕事なので、想定外を想定内に取り込み、常に「明るく諦める」すべを知っているのです。
しかしビジネスパーソンは、環境が変化しても、目標の前提条件が変わろうとも、当初の計画を達成しようとしてしまいます。
そんな事をしたら、組織も人もおかしくなって当然ではないかと、警鐘を鳴らしているのです。
前提条件が変わっているのに経営計画にこだわるのは、台風が接近していても予定通りの収穫に固執するようなものであり、何の利益にも繋がりません。
まして、台風の中で収穫作業を命じられるような営業パーソンからすれば、たまったものではないでしょう。
心身に傷を負い、経営者にも会社にも見切りをつけて当然です。
そしてこの「明るく諦める」という言葉は決して、無策に目標を放棄するということではありません。
状況に併せて臨機応変に、自分と組織を変えていこうという教えであり、「状況の中で最適な結果を目指せば良い」とも言い換えられます。
もし経営トップとして、あるいは経営幹部として経営計画の策定とその執行に無意味なこだわりを持った事があるのであれば、ぜひ一度、考えてみてください。
その中期経営計画は何のためにあるのか。
そのノルマの要求は、正しいのか。
ステークホルダー全員の利益のために、「明るく諦める」ことが正解であることも、きっとあるはずです。
＜＜あわせて読みたい＞＞
[1]大和総研「なぜ米国企業は中計を発表しないのか」https://www.dir.co.jp/report/consulting/vision/20151022_010244.pdf
株式会社識学 代表取締役社長 安藤広大の執筆した書籍『数値化の鬼』が、なんと発売後 約１か月で１２万部を突破しました！
この感謝を皆様にも還元すべく、株式会社識学では、『数値化の鬼』の図解解説資料を作成いたしました！
一度書籍をお読みになった方も、まだお手元にない方もどなたでも満足いただける完成度となっています！
眺めるもヨシ、印刷して目の付くところに飾るもヨシ、使い方は自由自在！
是非、こちらからDLしてくださいね！
