ナレッジマネジメントとは、個人や特定の部署が蓄積した知識やノウハウを、組織全体で共有していくことを指します。
本記事では、ナレッジマネジメントの意味や目的、理論を解説するとともに、導入に役立つ枠組みなども紹介します。ぜひ参考にしてください。
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目次
ナレッジマネジメントの概要
まずはナレッジマネジメントの基礎的な部分から見ていきましょう。
「ナレッジマネジメントとは何なのか」から始まり、「目的とメリット」「ナレッジワーカーの定義」「ナレッジマネジメントが広がっている理由」などを解説していきます。
ナレッジマネジメントとは
まずは「ナレッジマネジメント」の基本から確認していきましょう。
ナレッジマネジメントとは、「企業や個人の知識を共有しつつ蓄積させていき、企業競争力を向上させるというマネジメント手法」を指します。
ナレッジマネジメントは、1990年代に経営学者の野中郁次郎氏らが提唱した「知識経営」をもとにした理論です。
ナレッジは英語で「Knowledge」、知識やノウハウといった意味で使われます。
個人や特定の部署に蓄積したナレッジを、しっかりと企業全体で共有していくといった、知的情報を管理するための営みを「ナレッジマネジメント」と呼ぶのです。
通常、特定の知識やノウハウというものは、個人や部署に留まりがちです。
例えば公務員はゼネラリスト志向であり、個人個人が別々の業務を担当するケースが多いです。
そしてその場合、その仕事に関するノウハウは個人に蓄積するだけで終わってしまいます。
ナレッジマネジメントは、こうした個人ごとや部署ごとの知的情報をしっかりと取りまとめ、組織全体に共有することを主な目標としています。
ナレッジマネジメントの目的とメリット
次に「ナレッジマネジメントは何のためにするのか？」「どのようなメリットがあるのか？」ということについて見ていきます。
前の章で確認したように、ナレッジマネジメントは「知的情報を組織全体で共有しよう」という営みです。
ナレッジマネジメントを利用すると、まず人材育成の効率化を図ることができます。
例えばある事業を進める時に、それを通して得た知見などを体系的にまとめておくと、それを人材育成に利用することができます。
それからナレッジを体系的に蓄積しておくことによって、不測の事態に対処できる可能性が高まり、結果としてサステナビリティを実現することができます。
ナレッジを溜めておくことは、未知のリスクに対処するための「知恵」として働くのです。
またナレッジマネジメントによって蓄積された知的情報は、必要に応じて再構成することができます。
既存のナレッジをヒントにして新しいナレッジを発見したりと、「ナレッジを溜めておくこと自体」が有効に作用します。
さらにいえば、ナレッジマネジメントを有効活用することによって、業務改善や業務効率化を図ることもできます。
例を挙げれば、「部署Aの知見が部署Bの問題解決に役立つ」というケースです。
本来であれば部署Bは自力で問題を解決しなければなりませんが、ナレッジマネジメントを利用しているおかげで、「部署Aによって溜められたナレッジを転用する」ことができるのです。
ナレッジマネジメントが広がっている理由
それでは最後に「なぜナレッジマネジメントが広がっているか」を簡単に見ていきましょう。
そもそも日本は「新卒一括採用」「終身雇用」を軸にしていました。
しかし時代の変化により、人々の働き方は「終身雇用」を前提としたものではなくなってしまい、「人材の流動性」が高まりつつあります。
企業の中で「人の出入りが激しい」となると、「長期雇用を前提にゆっくりと社員を教育する」という方針は、時代の流れに即しません。
それに加えて「不況によるリストラ」や「IT化」「情報化」などの要素が加わることによって、経営にある程度のスピード感が求められるようになりました。
そこで注目されるようになったのが、「ナレッジマネジメント」なのです。
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ナレッジマネジメントの理論
次にナレッジマネジメントの理論について見ていきましょう。
キーワードになってくるのは、基礎知識である「知識経営」と、2つの知識タイプである「暗黙知」「形式知」です。
ナレッジマネジメントの基礎理論は「知識経営」
ナレッジマネジメントが理論化されたのは、経営学者である野中郁次郎をきっかけとしています。
実はナレッジマネジメントは日本発祥の経営理論であり、野中はその中で「知識経営」という観点から、「組織的知識創造理論」「SECIモデル」を発表しました。
2種類の知識タイプ：暗黙知と形式知
それではこの章での重要ワードである「暗黙知」と「形式知」について見ていきます。
先ほど確認したように、ナレッジマネジメントは、経営学者の野中郁次郎によって理論化されました。
その中でも「知識経営」においては、暗黙知を形式知へ変換し、それを相互交換しあうことが重要だとされています。
「暗黙知」とは「暗黙の知識」であり、「数値化や言語化が困難な技能やノウハウ」を指します。「形式知」は、数値化できる知識です。
暗黙知を形式知化する
暗黙知は、そのままでは「体系化することができない、その人のためだけの知識」ということになります。
しかし先ほども見てきたように、ナレッジマネジメントにおいては、個人や部署が蓄積してきた知識を共有する必要があります。
そこで必要になってくるのが、暗黙知を形式知に変換するというプロセスです。
つまり数値化や言語化することができない技能やノウハウを、数値化できるものに変えていくという作業です。
暗黙知を形式知化することにより、「体系的に」ノウハウをまとめるための準備が整います。
詳しくは次の「SECIモデル」についての章で見ていきますが、暗黙知が形式知に変換され、それを束ねることによって体系的な知の構造ができあがり、それがひとりひとりの個人に内面化されていくのです。
ナレッジマネジメントの枠組み「SECIモデル」とは？
それでは次にSECIモデルについて見ていきましょう。
野中郁次郎と紺野登の共著である『知識経営のすすめ』では、SECIモデルというものが提唱されています。
これは先ほど触れた「暗黙知を形式知に変換する」という話にも繋がる重要な理論です。
野中は「暗黙知」と「形式知」が相互に作用していくプロセスを4つに分けました。
それが「共同化（Socialization）」「表出化（Externalization）」「連結化（Combination）」「内面化（Internalization）」です。
この4つの頭文字から「SECIモデル」と呼ばれています。
共同化
まず「暗黙知」というものは、元を辿れば個人個人の中に眠っています。
それが共有されることによって、組織全体の暗黙知になるプロセスが「共同化」です。
つまり、一人ひとりの暗黙知が「共体験」によって共有され、「組織としての暗黙知」が作られていくのです。
表出化
そして個人同士の対話によって、共有された暗黙知が形式知へと昇華します。これが「表出化」です。
つまりここでは「暗黙知というふんわりしたもの」が、明確なコンセプト（概念）へと変貌していくのです。
ただ体験を共有するだけでは、暗黙知は暗黙知のままであり、具体的な形を持つことはありません。
ダイアローグ（対話）や共同思考など、具体的な相互作用を経ることによって、暗黙知は形式知へと変換されていくのです。
つまりここでは「言葉」が非常に重要な役割を果たしています。
「体験を共有する」という行為それ自体に言葉はありませんが、対話・共同思考という「言葉のフィルター」を通すことによって、初めて暗黙知が共通知へと変わるのです。
連結化
「表出化」した形式知が、さらに体系化されていくプロセスが「連結化」です。
つまり「表出化」によって創造された形式知が組み合わさることで、一つの知識体系が形作られていくのです。
例えば一人の従業員が、もう一人の従業員と対話をすることによって、暗黙知を形式知へ変換したとします。
しかしその形式知は「両者の相互作用によって生まれたもの」でしかなく、「さらにそれを体系化する」というプロセスが必要です。
具体的にはデータベースやネットワークなどを用いて、異なる形式知を結合させ、一つの体系を作り上げていきます。
こうしたデータベースなどの利用は、さまざまな職場で用いられる重要な手法です。
内面化
最後に体系化された形式知が、個人の中に暗黙知として落とし込まれていきます。
つまり行動によって学習し、新たな個人へと内面化されることによって、その個人の、ひいてはその個人が所属する部署の知的資産となります。このプロセスが「内面化」です。
内面化の後には再び共同化が起こります。こうして暗黙知と形式知は、相互作用を繰り返していくのです。
SECIモデルの4つの「場」について
SECIモデルの4つのプロセスには、組織内でそれを実行するのに適した「場」があります。
ここからは、4つの「場」を解説します。
1.共同化を行う「創発の場」
共同化を行う際には、「創発の場」が必要です。
こちらはOJTや営業先への同行など、共同で行う業務以外に、オフィス内や食事中の会話など、リラックスした雰囲気でのコミュニケーションも含まれます。
その他にも、経営層と従業員が意見交換をする会議室や、フリーアドレスであらゆる社員と交流することも、創発の場として機能します。
2.表出化を行う「対話の場」
表出化を行う際には、「対話の場」が必要不可欠です。
雑談レベルも含まれる創発の場とは異なり、通常の業務がその場所として該当します。
対話の場としては自社や取引先の会議室が挙げられますが、必ずしも対面で行われる必要はありません。
昨今普及したオンラインミーティングも、ひとつの対話の場となっています。
3.連結化を行う「システムの場」
形式知同士を組み合わせて新たなアイデアが生み出される連結化の段階では、「システムの場」が用いられます。
こちらの場では、視覚的にわかるようにテキストや図、グラフなどを共有しながら行うのが有効です。
具体的には、チャットツールでのディスカッションやオンラインミーティング、社内SNSなどの、リアルタイムで更新される方法が適しています。
4.内面化を行う「実践の場」
形式知を暗黙知に変換する場が、「実践の場」です。
形式知はそのままでは断片的な知識となりますが、従業員がそれぞれ形式知を繰り返し実践することで、知識やノウハウを吸収できます。
内面化を効果的に行うには、実際の業務で体験するほか、研修やシミュレーション訓練、ジョブローテーションなどが有効です。
ナレッジマネジメントの4つの種類
それでは次にナレッジマネジメントの4つの種類を確認していきましょう。
ナレッジマネジメントには、どこに重点を置くかによって、様々な形が考えられます。
具体的には「経営資本・戦略策定型」「顧客知識共有型」「専門知識型」「ベストプラクティス共有型」の四つです。
経営資本・戦略策定型
まず見ていくのは経営資本・戦略策定型です。これは組織内の知的情報を経営戦略に応用するものになります。
システムを導入して組織内部や組織外部を分析し、業務フローを洗い出すことによって、自社の強みや課題を見直していきます。
個人にとっての自己分析が有用であることと同じように、会社にとっての自社分析もまた重要です。
「自社にはどのような改善点があるか？」を検討し、その気づき（知識）をしっかりと経営戦略に取り入れ、競争力を高めていくことができます。
顧客知識共有型
次に見ていくのが顧客知識共有型です。こちらは「経営資本・戦略策定」の場合と違って、知的情報を自社の戦略に活かすのではなく、むしろそれを提供するという手法です。
つまりこちらは名前の通り「顧客を優先する」ものになります。
例えばカスタマーサービスなどの分野では、「顧客から来る質問」や「質問への回答」などをデータベース化しておくことによって、部署間で同じような対応をすることができます。
これにより「担当者によって言っていることが違う」という顧客の不満を解消でき、最終的に顧客満足度を上げることに成功するのです。
専門知識型
専門知識型は「顧客知識共有型」と同じように、知的情報を提供するという手法です。
ただこちらは顧客ではなく、組織内の連携のための手法と言えます。
つまり組織内で質問されやすい事項をデータベース化し、迅速に対応できるよう準備しておくのです。
例えばヘルプデスク部門は、組織内外からの問い合わせが多い部署です。
そしてそこでの業務はある程度パターン化することができ、それをデータベースとしてまとめておくことによって、業務のスピードや質が向上していくのです。
ベストプラクティス共有型
最後に見ていくのがベストプラクティス共有型です。
「ベストプラクティス」という名前の通り、従業員の中でも優れた人間の思考・行動を形式知へ変換し、組織全体へ浸透させていくという手法です。
営業成績の優秀な社員のノウハウなどがその例でしょう。
優秀な人間にはその人ならではの行動原理がありますが、そのままでは単なる暗黙知でしかありません。
ベストプラクティス共有型は、こうしたすぐれた暗黙知を形式知化し、それを体系的にまとめていこうという試みなのです。
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ナレッジマネジメント導入の3つのステップ
次にナレッジマネジメント導入のステップについて見ていきましょう。
ナレッジマネジメントは、基本的に「課題や目的の精査」から始まり、「情報の可視化」「段階的に業務プロセスに落とし込む」というように進んでいきます。
これら3つのステップはすべてが重要です。課題や目的を見失っては上手くいきませんし、しっかりと情報を可視化しなければ管理・共有もできません。
いきなりすべてを業務プロセスに組み込んでしまっては混乱が発生します。
それでは実際にステップを確認していきましょう。
課題や目的を精査し明確にする
まずは課題や目的をしっかりと明確にするところから始めましょう。
後の章でも触れていきますが、「目的」がはっきりしていないと、情報の選別や見直しが上手くいかなくなってしまいます。
まずはしっかりと組織内部や組織外部について分析をし、すべての課題を洗い出しましょう。
そして「その課題を解決するためにはどうすれば良いか」という考えを軸に、目的や目標を設定し、その通りにナレッジマネジメントを運用していきます。
管理・共有したい情報を可視化する
情報の可視化は非常に重要なプロセスになります。
後にも詳しく触れますが、たとえば営業成績の良いAさんのノウハウを共有する時、そのままだとAさんの技術はいわゆる「暗黙知」のままです。
ナレッジマネジメントは情報の管理や共有が「軸」になってきますが、そのためには知的情報が「可視化」され、誰にとっても分かりやすいものになっていなければなりません。
そのために「暗黙知」を「形式知」へ変換し、さらにそれを体系的にまとめていく必要があるのです。
段階的に業務プロセスに落とし込む
いきなりナレッジマネジメントをそのまま導入しようとしても、上手くいかないケースが多いです。
従業員には従業員の業務プロセスがありますから、それをいきなりすべて変えてしまえば、たちまち彼らは混乱してしまうでしょう。
ツールを導入するにしても、まずは段階的に業務プロセスに落とし込むことが重要になってきます。
ナレッジマネジメントが馴染んできたら、さらにその割合を増やしていき、漸進的に組織に浸透させていくことを狙います。
ナレッジマネジメント導入の際の注意点
それでは次に「ナレッジマネジメント導入の注意点」を見ていきましょう。
ここまでナレッジマネジメントの利便性などについて見ていきましたが、「ただこれを導入すればいい」というほど話は単純ではありません。
ナレッジマネジメント導入に際しては、いくつか落とし穴・つまずきポイントがあり、そこをしっかりと理解しておく必要があります。
例えば「現場を中心として導入をする」であったり、「共有・アクセスしやすいようにしておく」など、気をつけるべきことは沢山あります。
この章ではそうした「注意点」をひとつひとつ見ていきます。
現場を中心として導入を検討する
ひとつめは「現場を中心として導入を検討する」というものです。
たとえばナレッジマネジメントに関するツールを導入するとなると、それを操作するのは他でもない「現場の人間」です。
そのため、現場の人間がしっかりとナレッジマネジメントを理解し、ツールを使いこなす必要があります。
ナレッジマネジメントを導入する際は、まず「現場を中心として導入を検討」し、ツールを入れる際にはその操作性などをあらかじめ確認しておきましょう。
また、社員のITレベルを把握しておくことも重要です。導入テストはしっかりと行い、操作感を試しましょう。
簡単に共有、アクセスができるようにする
ナレッジマネジメントは、知的情報を共有することによって真価を発揮します。
暗黙知から形式知への変換、そしてそれの体系化に至るまで、しっかりと情報を整理しておき、共有やアクセスをしやすい状態にしておきましょう。
例えば優秀な社員Aの技術・ノウハウを、形式知に変換し、体系化したとします。
本来は暗黙知であったはずのそれを形式知化し、体系化するところまでは良いのですが、それを共有できない状態に留めていてはまさに「宝の持ち腐れ」です。
データベース化したものはどの部署からもアクセスしやすいように設計することを心がけましょう。
どのような情報を管理、共有化するのかを明確にする
「どのような情報を管理、共有化するのかを明確にする」のも、ナレッジマネジメント導入における重要点です。
なぜならしっかりと情報の選別をしておかないと、雑然としたデータベースになってしまい、有効な情報を共有しづらくなってしまうからです。
自社の目標をしっかりと分析しておき、「この目標を達成するためにはどのような情報が有用か」を軸に、管理・共有する情報を選んでいくと良いでしょう。
まずはそうした情報の選別の「基準」を明確にするところから始めましょう。
暗黙知と形式知の両方を使って可視化する
SECIモデルのところでも触れましたが、「暗黙知」「形式知」をしっかりと活用し、効果を可視化していくことも重要です。
ナレッジマネジメントにおいては、知的情報を収集するだけでは意味がありません。
従業員それぞれがしっかりと考え、ばらばらの知識を新しい知識に変えていく必要があるのです。
そのためには「暗黙知」「形式知」を循環させ、知識を共有する実感や、ナレッジマネジメントを行う意義をしっかり理解してもらう必要があります。
定期的に見直しをする
ナレッジマネジメントに限ったことではありませんが、定期的にマネジメントの見直しを行うことを忘れないようにしましょう。
たとえば「ナレッジの共有にどれくらいの手間がかかっているか」や「ノウハウの共有はしっかりとできているか」についてです。
見直しをし、改善点が発見されたら、迅速に対応していきましょう。
たとえば「ナレッジの共有にコストがかかるので、もう少し効率化したい」という発見があれば、すぐにナレッジマネジメント・ツールの導入を検討してみましょう。
共有をしたくない人への対応を考える
たとえば営業成績の優秀な人は、しばしば「自分のノウハウを他人に共有したくない」と思うかもしれません。
確かにせっかく他人と差別化して数字を稼いでいるのに、それを全員に共有されてはたまったものではないでしょう。
しかしノウハウの共有は、個人としてはマイナスかもしれませんが、会社にとっては大きなプラスです。
人事制度に「ノウハウ共有」の項目を追加するなど、優秀な人に「共有してもいいかな」と思わせる仕組みづくりも重要になってくるでしょう。
ナレッジマネジメントを導入する目的を見失わない
最後に「ナレッジマネジメントを導入する目的を見失わない」という項目です。
これはどのようなことにも当てはまりますが、「目的」を見失った営みほど悲惨なものはありません。
ナレッジマネジメント導入の目的を常に意識し、改善に取り組んでいきましょう。
ナレッジマネジメントツールについて
それでは最後にナレッジマネジメントのツールについて少しだけ見ていきましょう。
この章では「主なナレッジマネジメントツール」について確認した後、それを導入するメリットについて眺めていきます。
主なナレッジマネジメントツール
ナレッジマネジメントツールと言っても、それは多岐に渡っています。
たとえば代表的なのが「戦略策定」のナレッジマネジメントツールであり、知的情報を集めるにとどまらず、それを常時分析することができます。
ほかにも業務プロセスを可視化して、業務改善や社内教育に役立てることができるツールや、組織内で質問の多い事項をデータベース化した「ヘルプデスク型ツール」など、様々なものが存在します。
ぜひ自社に合ったものを導入しましょう。
ナレッジマネジメントツール導入のメリット
こうしたナレッジマネジメントツールを導入することによって、「手間を削減することができる」メリットがあることはいうまでもないでしょう。
また、ツール導入により、スキルの属人化（スキルが担当者だけにしか身についていないこと）を防止でき、組織全体の底上げを狙うこともできます。
組織全体のスキルアップができれば、企業の対応力・競争力の向上に繋がり、それによって発生した利益が従業員に還元されることになります。
ひとつ良い動きを生み出すことができれば、それが呼び水になって、組織全体にプラスの影響を及ぼすのです。
まとめ ナレッジマネジメントで生産性向上を図ろう
ここまでナレッジマネジメントについて幅広く見ていきました。
ナレッジマネジメントはただ導入すれば良いというものではなく、さまざまな注意点を踏まえることがとても重要です。
ナレッジマネジメントを取り入れる際には、目的をしっかり認識したうえで導入し、必要に応じてツールも積極的に活用していきましょう。
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参照
カオナビ「ナレッジマネジメントとは？ 意味・定義、目的、重要性、企業活用例について」
https://www.kaonavi.jp/dictionary/knowledge-management/
ITトレンド「ナレッジマネジメントの手法とは？考え方からおさらい！」
https://it-trend.jp/knowledge_management/article/merit
組織づくりベース「ナレッジマネジメントとは？生産性向上のための手法と運用のポイント」
https://www.hito-link.jp/media/column/knowledge-management
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