「結果だけで評価すると殺伐とした会社になってしまう」
「頑張りを褒めないとモチベーションが下がる」
「外部環境を含めて平等にするには、プロセスも評価しなければならない」
このように考える経営者やマネジメントは多いのではないでしょうか。
しかし、この考え方は優秀な社員を確保する機会を逃してしまうのはもちろん、今後のコロナ時代では、組織を破綻させる可能性があります。
その理由は至って単純です。
コロナ禍において急速に広がったテレワーク。そんな新しい時代にこそ必要な人事評価のあり方について解説していきます。
＜＜あわせて読みたい＞＞
メタバースとは？メタバースの語源や意味、具体例をわかりやすく解説！
DXとは？なぜDXと略すの？デジタルトランスフォーメーションの意味や定義をわかりやすく解説
書籍『リーダーの仮面』の図説資料をプレゼント！
株式会社識学 代表取締役社長 安藤広大の執筆した書籍「リーダーの仮面」は、結果の出せるリーダーになるために必要なテクニックをまとめたリーダーシップ本の決定版！
誰でも実践できるマネジメントの原理原則をPDF17ページにググっと凝縮！
ぜひ、DL頂き、皆さまの日々のマネジメントに生かしてください！
目次
テレワーク下での人事評価
パーソル総合研究所が、テレワークを導入している企業や会社員を対象に行った意識調査があります。
初めての経験という人が多いテレワーク環境下では様々な戸惑いの声が上がりますが、同時に日頃からのホンネや潜在意識のようなものも見え隠れしています。
それが、人事評価についてです。
テレワーカー、上司、それぞれの立場で抱えている不安はこのようなものです（図
1、2）。
図1 テレワーカーの不安
（出所：「テレワークにおける不安感・孤独感に関する定量調査」パーソル総合研究所）
https://rc.persol-group.co.jp/news/202006100001.html
図2 テレワーカーを管理する上司の不安
（出所：「テレワークにおける不安感・孤独感に関する定量調査」パーソル総合研究所）
https://rc.persol-group.co.jp/news/202006100001.html
上図はテレワーカーの不安、下はそれを管理する上司の不安です。
テレワーカーが
「仕事をさぼっていると思われるのではないか」
と怯えれば、それに呼応するように4割の上司が
「仕事をさぼっているのではないかと思うことがある」
と感じています。
また、上司層のうち4割が
「公平に評価できる自信がない」
と感じています。
環境の変化で4割もの上司が、自分が評価することに戸惑いを覚えてしまっているのはある意味で情けないことではあります。
しかしその理由は、やはり結果以外のものが見えないからということでしょう。
また東京都の調査では、テレワークを導入しいない企業のうち、その理由として
「社員の評価が難しいから」
をあげるところが14%存在しています[1]。
物理的な要因でないところでこんなことを言っていたら、これからのコロナ時代での企業運営は大変なことになる、としか言いようがありません。
まず、そのような理由でテレワークを認めてない、などということを社員に説明できるでしょうか。
「日頃の頑張る姿」の評価にこだわっていては、これからの組織運営は厳しさを増す一方です。
「ジョブ型雇用」に舵を切る大企業が続々
ところで「ジョブ型雇用」という雇用形態をご存知でしょうか。
日本でも徐々に知られつつありますが、ここに来て大企業がジョブ型雇用に舵を切る姿が目立ちます。
以前から導入している日立製作所に続き、資生堂、富士通、KDDIが本格導入や拡充を決め、2021年度から実行に移します。
ジョブ型雇用の特徴は
「あらかじめ職務を明確にしてジョブディスクリプションを作成し、それに見合う人材を年齢や年次を問わずに配置する」
というものです。
日本企業に多い「メンバーシップ型雇用」では新卒一括採用ののち、上司の采配によって全員がいろんな部署を経験するという流れです。
そうではなく、あらかじめ欲しいスキルと、こなして欲しい仕事が先にありきで、そこに人を当てはめていくのがジョブ型雇用です。
ジョブ型雇用のもうひとつの特徴は
「明確にされている職務に対する結果や成果物でのみ人事評価をする」
というところです。
そこにプロセス評価はほとんどありません。
よって人事評価もシンプルです。
日本企業での導入先駆けである日立がジョブ型を始めたのはリーマンショック直後のことでした。
2008年度に7873億円の最終赤字に転落した日立は、復活の道を海外に求めます。
しかし海外で人材を雇用するにあたっては、海外のスタンダードに切り替える必要性が生じた、というのがジョブ型雇用導入のきっかけでした。
日本では
「危険な成果主義なのではないか」
といった懸念が強くなかなか拡大はしませんでしたが、ここに来て大企業が相次いで導入を表明するのには理由があります。
日立の場合、この評価制度が浸透していることもあって、コロナ時代のニューノーマルへの対応を早期に表明しています。
2021年4月以降は国内従業員の出社率を全体の50％にとどめ、在宅勤務に軸足を置くことをスムーズに決定しました。
同時に、2021年7月からは国内従業員の約7割にあたる約2万3000人をジョブ型人事制度の対象にするとしています。
また、資生堂や富士通、KDDIについても、ジョブ型人事制度の必要性を感じていたものを、コロナで在宅勤務が定着してきていることを理由に加速した形です。
富士通の時田隆仁社長は、
「テレワークだと労働時間の管理や人事評価が難しい面はあります。仕事の内容に沿って採用する欧米流のジョブ型に転換して、仕事そのものの成果に着目した評価の仕組みに変えざるを得ないでしょう。富士通でも採り入れており、さらに広げていきたいと思っています」
と語っています[2]。
こうした動きは加速するとみられます。
もちろん、「ジョブ型雇用」そのものは規模が大きく人数の多い企業だからこそ可能だという部分もあるでしょう。
しかし、その人事評価の方法は、人数が多いわけではない企業の方がよりシビアに考えなければなりません。
市場には「プロセスにお金を払う」人はいない
そもそも「頑張りを評価する」というのは非常に個人的かつ主観的すぎるものです。
どんな姿を「頑張っている」と感じるかは人それぞれだからです。
そして、プロセスを持ち出すことには、実は根本的な危うさがあります。
テレワーク導入下ではどうなるでしょう。
先のパーソル総合研究所の調査結果には、第3の視点があります。
テレワーク非該当の出勤者です。
図3 出社者の疑念・不満
（出所：「テレワークにおける不安感・孤独感に関する定量調査」パーソル総合研究所）
https://rc.persol-group.co.jp/news/202006100001.html
テレワーカーを管理する上司も、出社している社員も、
「テレワーカーはさぼっているのではないかと思うことがある」
うえ、テレワーカー本人も
「さぼっていると思われないか不安」
なの状態では、その不安が形の上で的中してしまってもおかしくありません。
「テレワークをせずに出社している社員」が「頑張っている社員」ということになってしまう危険性があるのです。
元々、姿が見える社員は見えない社員より頑張っているように感じてしまうというバイアスがあります。
その上、テレワークへのこのような偏見が重なると、テレワーカーは誰一人安心できなくなってしまいます。
また、結果として
「感染リスクを拡げている社員に高い評価を与える」
ことになりはしないでしょうか。
およそ健康的な企業のマネジメントとは思えないどころか、精神論と言われてもおかしくありません。
プロセスに点数をつける行為は、テレワークに関係なく慎重でなければなりません。
社会の中での企業の立ち位置を考えれば当然です。
まず、会社が市場で出す結果は、社員一人ひとりの結果の集合体です。
同時に、企業は結果でしか市場から評価されません。
企業の「プロセス」を評価してそこにお金を払う人などいないのです。
例えば近所に不味いラーメン屋があり、あなたはそのラーメンが生まれるまでのプロセスを知っていたとします。
しかし経緯が素晴らしいからという理由でお金を払ってまずいラーメンを食べに行き続けるでしょうか。
市場にはそんなプレイヤーはいません。
企業が市場に提供すべきものは「結果」でしかありません。
それ以外はいらないというのは単純なことです。
よって企業への貢献度は、すなわち社内で出した結果です。
この視線で評価をしなければ、結果を出す人間からすると不平等でしかありません。
頑張っているから許してあげて、とばかり言い続けていると、今度は結果を出せる人間が離れていってしまいます。
テレワークを例に取れば、思うようなオフィス家具やOA機器を使えない状況でも同じ結果を出す人は間違いなく「できる」存在です。
また、結果を出す人間は「あいつはずるい」と血眼になって訴えることもありません。
「不平等を見つけて訴えるのだけは上手い」
「頑張っているフリが得意なだけ」
の社員の言うことの方を聞いてしまい、そのような人材だけが残ってしまった時、どんな悲劇が起きるかは語るまでもありません。
社員は本当にプロセス評価を望んでいるのか
人事評価に関する従業員の意識調査を2つ挙げてみましょう。
一つはリクルートマネジメントソリューションズの調査結果です。
20〜40代の社員が対象ですが、実は現段階で、半数は評価に不満を感じています。
図4 人事評価制度への満足度
（出所：「人事評価制度に対する意識調査」リクルートマネジメントソリューションズ）https://www.recruit-ms.co.jp/issue/inquiry_report/0000000572/
社員を評価するやり方が、社員から評価されていないという情けない結果とも言えるでしょう。
その理由は以下です。
図5 人事評価制度への満足・不満足理由
（出所：「人事評価制度に対する意識調査」リクルートマネジメントソリューションズ）
https://www.recruit-ms.co.jp/issue/inquiry_report/0000000572/
満足・不満足の理由はともに「基準が開示されている、明確である」かどうかです。
とてもわかりやすい話です。
そして、アデコグループの調査結果では、派遣先企業の評価基準への満足不満足ということになりますが、62%が「不満」としています[3]。
その理由はやはり、
・評価基準が不明確 62.8％
・評価者の価値観や業務経験によってばらつきが出て不平等だと感じる 45.2%
・評価結果のフィードバック、説明が不十分もしくはそれらの仕組みがない 28.1%
という結果でした。
結局のところ、求められているのは基準の明確さです。
「結果だけを見るのは不平等」などではなく、不満の矛先は「基準が曖昧であること」に尽きるのです。
なお、冒頭に紹介したパーソル総合研究所の調査では、このような結果も示されています。
サボっていると思われているのではないか、公平公正に評価してもらえるか不安だ、という評価不安を抱くテレワーカーが、そうでない人に比べて転職意向が2倍近くに高くなっているというものです（図6）。
図6 評価不安と転職意向
（出所：「テレワークにおける不安感・孤独感に関する定量調査」パーソル総合研究所）
https://rc.persol-group.co.jp/news/202006100001.html
評価不安は放置できないところにまで来ています。
そして、根底にあるのは、評価基準が明確でないという実情です。
これが明確であればテレワークに移行したところで、社員も上司もここまで悩むことはなかったはずです。
これから長引くと考えられるコロナ時代には、さらなる働き方の柔軟性が求められていきます。
同時にそれは、結果論とは言えこれまでの社会が求めてきたものと一致しています。
先行きの見えにくい中で、少なくとも猜疑心や、自信のないまま下してしまった評価の「ようなもの」で組織を壊すことだけは避けたいところです。
結果を数値化しにくい業務が存在するのも事実ですが、目に見える物差しを可能な限り取り入れることを検討しましょう。
このコロナ禍を、多様な働き方の中にも芯のブレない組織へと転換するきっかけと捉えてはいかがでしょうか。
参照
[1] 「多様な働き方に関する実態調査（テレワーク）結果報告書」東京都産業労働局、2020年3月
https://www.hataraku.metro.tokyo.lg.jp/hatarakikata/telework/01_telework_tyousa.pdf p79
[2] 「増える『ジョブ型』雇用って？ 日立、資生堂が導入へ【イチ押しニュース】」朝日学情ナビ、2020年6月
https://asahi.gakujo.ne.jp/common_sense/morning_paper/detail/id=3031
[3] 「『人事評価制度』に関する意識調査」アデコグループ、2018年https://www.adeccogroup.jp/power-of-work/062
株式会社識学 代表取締役社長 安藤広大の執筆した書籍『数値化の鬼』が、なんと発売後 約１か月で１２万部を突破しました！
この感謝を皆様にも還元すべく、株式会社識学では、『数値化の鬼』の図解解説資料を作成いたしました！
一度書籍をお読みになった方も、まだお手元にない方もどなたでも満足いただける完成度となっています！
眺めるもヨシ、印刷して目の付くところに飾るもヨシ、使い方は自由自在！
是非、こちらからDLしてくださいね！
