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組織が正しく機能する評価制度の考え方

人を動かす動機と呼ばれている「評価制度」は、組織において「生産性の向上」に大きく左右する重要なものとして位置付けされています。
この評価制度の有り無しはもちろん、その設計方法によって組織の在り方が変わると言っても過言ではありません。

正しい評価制度は「社員が自ら目標を達成したい」という意欲を引き出します
しかしながら、誤った評価制度の下では、社員が評価の認識を錯覚してしまうことで、成果が上がらなといった弊害が発生します。

今回はこの正しい評価制度を作る為の重要なポイントをいくつかご紹介します。

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自己評価は無関係


まず自己評価は評価に入れないという原則ですが、「やはり頑張り度合も認めてあげないといけない」とか「部下の主張も聞いてあげないと拗ねてしまう」といった理由からおそらく自己評価を取り入れている組織は少なくないと思います。

では、なぜ自己評価を入れてはいけないのか。答えはシンプルです。
例えばあなたが「食べに行きたい」と思うラーメン店があったとします。

それは

  1. 実際にあなたが過去に食べておいしかった。
  2. ネットサイトの口コミを見て評価が高かった(知人がおいしいと言っていた)

のどちらかだと思います。

おそらく①・②が共に無いのに、そのラーメン店の従業員が「うちのラーメンはおいしい」といった店側の評価で行くことを決めることは無いですよね。
つまり評価は常に他者評価なのです。

このように人は、自身が消費者という評価者の立場の時はお店側の自己評価は無関係に他者評価をするのですが、自身が社員と言う被評価者の立場になると、「遅くまで頑張った」とか「今回はいい工夫をした」といった自己評価の考慮を主張するといった何とも矛盾している言動を取るのです。
もちろん人間の習性としてこうなので、会社の評価制度に自己評価があると尚更エスカレートします。
この市場の原則からも評価において自己評価は無関係にしないといけません。

また自己評価が入ると、その自己評価に評価者(上司)が引っ張られるリスクがあり、本来の正しい他者評価がなされなくなってしまう危険性もあります。

評価は直上の上司のみ


二次評価者を入れている組織も少なくないかと思います。

部下の評価に当たり、一次評価者が課長、そして二次評価者が部長といったように、一次評価者の評価のチェックも兼ねて取り入れているのではないかと思います。
実はこれも弊害を及ぼしますので、評価は直上の上司のみにしないといけません。

なぜならば、上記例でいうと被評価者である部下は、課長とのやり取りが大半で普段部長とはあまり接点が無いはずです。
それにも関わらず二次評価者として部長が評価をすると、まずそもそも何を見て評価をするのかという疑問符が湧きませんか?
評価の根拠はおそらく、たまにやり取りした時の印象や課長からの報告になるかと思うのですが、果たしてそれで正しい評価ができるのでしょうか?

また当然課長と部長で認識自体もズレますので、評価もズレることになります。
こうなると被評価者である部下は課長と部長が共に直上の上司のような存在となり、かつ二人の評価が違うので、どちらの評価を獲得しにいけばいいのか迷ってしまいます
この場合にもし部長の評価が絶対的(課長の評価は関係ないくらいひっくり返る)といった慣習があれば、部下は普段から部長の評価だけを狙いにいきますよね。
こうなると課長は上司としての機能を果たせなくなります。

まとめ


今回は組織が正しく機能する評価制度の考え方を2つご紹介させていただきました。

  • 市場の原則から評価は他者評価である故、自己評価を入れると組織にとって弊害が生じる。よって自己評価は入れない
  • 評価は直上の上司のみにしなければならない。上司の上司も評価者に入れると、部下にとっては直上の上司が二人いるような状態になってしまい、評価の獲得先に迷いが生じるなど弊害が起こる。

この2つを評価制度の仕組として入れるだけでも社員の動きは大きくプラスの方向に変わっていきます。シンプルなことですが大きな変化を生む方法です。評価制度の見直しのタイミング時に是非取り入れてみてください。

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