【マンガでわかる】「リーダーの仮面」「数値化の鬼」を生み出した識学理論によるコンサルティングとは?

社員の意欲と成果をコミットする正しい評価制度の考え方

組織において重要とされる「生産性(売上や制作スピード、生産量など)の向上」に大きく左右するのがまさに「評価制度」です。

この評価制度の有り無しはもちろん、その設計方法によって組織の在り方が変わると言っても過言ではありません。
正しい評価制度は「社員が自ら目標を達成したい」という意欲を引き出します。逆に言えば、誤った評価制度の下では、評価は「得られなくてもべつによいもの」になりかねません。

今回はこの正しい評価制度を作る為の重要なポイントをいくつかご紹介致します。

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管理者は自組織の成績で評価する

管理職の評価はどのようにされてますか?管理者個人の実績を評価対象にしていませんか?
おそらくチーム全体の「チーム実績」と管理者単独の「個人実績」の両方を加味するのがベストだと思われている方も少なくはないでしょう。
しかし、管理職に対して「個人実績」を評価対象として加味することは、ある大きな弊害を及ぼします。それは管理者のチーム実績の達成に対する意識が低くなってしまうことです。

管理者は管理する組織全体の成績について全責任を負います。

例えば社長であれば会社全体の営業数字、部長であればその部の営業数字、課長であれば課の営業数字といったように、そのチームの頂点である管理者(社長・部長・課長など)の役割は自分のチームの成績をどう上げるかに尽きます。
つまり、チームの勝ち負けの責任を100%担っているという捉え方です。
その為、管理者は部下の力をフル活用してチームを勝利に導いていくことが求められますが、ここに管理者個人の実績が評価対象となるとこの意識が薄れてしまいます。

例えば、自身の個人実績は達成したが、チーム実績は未達成だった場合、管理者の意識としては「自分個人の目標は頑張って達成したので、チーム全体が未達成の原因は部下が頑張っていないからだ」となったりします。
また期中でチームの目標達成が厳しい状況となった場合、本来であれば残りの期間で何とかチーム目標を達成させる為の施策を全力で考えないといけないのに、個人実績は達成見込みだからそんなに頑張らなくても大丈夫かなといった意識に向かってしまいます。

管理者=チーム実績と紐づけ、本来の役割であるチームをどう勝利に導くかに100%意識が向かうよう設定する必要があります。

結果で評価する。(※出来る限り完全結果)

次に評価する項目ですが、出来る限り「完全結果」で設定することです。

「完全結果」というワードは識学用語のひとつで、期限と状態が明確であることです。
つまり、例えば〇月〇日〇時までに△△円の成約数を獲得する、といったように本人と他者との間で認識にズレがない設定のことを指します。
この設定をすると、部下は何を求められているのかが明確になるので、まず集中力が上がります。
そして期限を迎えた時の状態の〇×がはっきりする為、〇であれば出来たという達成感の下、自からモチベーションが発生し、次へのアクセルとなります。もし✕であればどういった不足があったかが明確になり、次の目標設定とそれを達成する為の正しい改善策や行動に繋がります。

もしこれを「不完全結果」と呼ばれる本人と他者との認識にズレが生じる設定にしてしまうと、期限を迎えた時の状態にズレが発生します。
すると評価者と被評価者との間で認識している結果の質(内容や精度)にズレ生じる為、例えば被評価者の中では「この内容だったら出来たはずだから今回は良い評価をもらえるぞ」と思っていても、評価者は「この内容では出来てないから今回の評価はマイナスだ」となることがあり、当然被評価者としては「出来た」と認識していたので、下された評価に納得がいかず不満を持ちます

被評価者側が不満を持ち、それを評価者が説得する為の会議が必要となるなどロスタイムが発生します。
例えば、「責任感」という要素の評価項目を入れて、その詳細が「何事にも当事者意識を持ち、人任せにせず、仕事に対して最後まで責任を持って取り組むこと」といった不完全結果となった場合、これに対して点数を付ける・段階評価を付けるとなると感覚にならざるを得ませんよね。
つまり明らかにズレが生じます。
不満を持った被評価者は不足を認識することも出来ないので、次への改善のステップにも繋がらなければ、どうすれば評価されるのかも分からず、日々迷いながら仕事をすることになり、その最悪の結末が離職になります。

評価の認識のズレが有るか無いかでこのような大きな違いを発生させるのです。

まとめ

今回は、組織にとって必要な社員の意欲と成果を生み出す評価制度の在り方を2つご紹介させていただきました。

  • 管理者はチームを勝たせることに最後まで全力で取り組むために個人実績は評価せず、自組織の成績で評価すること。
  • 評価項目は本人と他者との間で認識のズレが発生しないよう出来る限り完全結果で設定すること。

この2つを評価制度の仕組として入れるだけでも社員の動きは大きくプラスの方向に変わっていきます。
シンプルなことですが大きな変化を生む方法です。評価制度の見直しのタイミング時に是非取り入れてみてください。

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