「今のわが社があるのは、識学さんのおかげです。本当に感謝しています。」
これは、起業してまもなく10年を迎える、創業社長のお客様から声をかけられた言葉です。
聞くところによると、そのお客様は識学導入直前まで「これ以上組織を拡げると自分が不幸せになる。もう辞めたい。」とまで思っていたとのこと。
しかし、４年前に識学を導入し、売上は３倍、従業員数は５倍強となりました。
そして、お客様はこうもおっしゃっていました。
「おかげさまで、管理職を育てることにコミットできるようになりました。管理職にも、多くを求めることなく、自分の仕事に集中できています。」
今は現場を離れ、経営者としての仕事に専念できているといいます。
実は、これは決して稀なケースではありません。それどころか、創業社長としては、非常によくあるケースなのです。
このお客様を例に、創業社長が陥りがちな、『社長の仕事』の誤解についてお伝えします。
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目次
これ以上組織を拡げると自分が不幸せになる
そのお客様は、2011年に創業し、最初の３年ぐらいは売上も人材もスムーズに伸ばしていくことができていました。
ですが、従業員数が50名を超えてきた頃、売上の成長がストンと止まり、自分の仕事ばかり増えるようになったそうです。
実際、50名を超えてから、業務の限界を感じることは多々あったそう。たとえば、良かれと思ってやっていた従業員の誕生日祝い。
50名以上の従業員の誕生日を漏れなく祝うのは、大きな負担となっていました。
まだ人数が少なく、小規模な組織であった頃は、社員同士の不和の仲裁に自分が入って解決していたものの、人数が増えてからは、把握するのも解決するのも難しくなり、離職率が高くなっていったのです。
そして、自分がトップ営業マンとして、組織を成長させるために現場に出続けることに、限界を感じるようになりました。
だから「これ以上組織を拡げると自分が不幸せになる。もう辞めたい。」という言葉が出るようになってしまったのです。
経営者が最も集中すべき仕事とは？
ところで、経営者が最も集中すべき仕事は、何なのでしょうか――
ずばり「世の変化に対応した中長期戦略を構築すること」です。組織の全責任を負い、未来までその組織が勝ち続けている意思決定を下すことこそが、経営者の最大の仕事です。
しかし、お客様の例のように、経営者の集中すべき仕事ができてない方が多いようです。
全国の経営者向け調査でも、悩みの1位が「社内の人間関係（育成やトラブル）」となっていることは、その裏付けでしょう。
もちろん、人材を確保し、育成し、時に社内の人間関係のトラブルを解決していくことは、組織にとって非常に大切なことです。ここをおざなりにしてくださいと言うつもりは全くありません。
ですが、この課題に対する経営者の関わり方に問題のある会社が多いのです。
世の中の幸せを10倍に！
たとえばある美味しいラーメンを提供するお店が、1店舗で1日に100人のお客様を幸せにできるとします。
でも、店を10店舗にしたら、1日で1,000人のお客様を幸せにすることができます。そのためには、組織の規模を大きくしながら、一定レベルで価値提供ができる仕組みづくりが必要となります。
そして、多くのお客様を幸せにし、多くの雇用を創出することで、組織は社会への貢献度を高めることができます。
そのために必要なことはなんでしょうか。それは、組織を大きくできる形に変えていくことです。
２種類の組織
組織は、大きく2種類に分けられます。
一つは、ピラミッド型組織。もう一つは、正反対のフラット型組織です。
ピラミッド型組織とは、管理職を設け、社長自身の見る範囲を限定していく仕組みです。それに対し、フラット型組織は、管理職をできる限り減らした仕組みです。
基本的にこの二つの仕組みにおいて、優劣はありません。
一見すると、社長自身が見ることで意思決定の速度が速く、意思の齟齬を発生しない、フラット型組織の方が優れているように感じるかもしれません。
ですが、ここには致命的な落とし穴が存在します。
それは、トップの業務量の問題です。
工夫や教育、業務の仕組み化、効率化を行うことで、ある程度は解消できますが、人の数が増えれば増えるほどトップの業務量はどうしても増えてしまいます。
そのため、フラット型では一定以上の人数を超えると、トップの判断待ちという弊害が発生し、かえってデメリットの方が大きくなってしまうのです。
そして、当然これでは、ある人数の壁を越えられません。
もちろん、階層型組織にも問題点はあります。
経営者とプレイヤーの間に管理職を設けるので、経営者が現場から離れることになります。
そのため、社内に自分の目の届かないところが発生し、漠然とした恐怖や、業績が下がっていってしまうという不安を持つことが多いです。
そのため、一番優秀なプレイヤーでもある経営者が、今まで通り現場に関わることを継続してしまい、ピラミッド型の最大のメリットである管理職による関節的管理を社長自ら捨ててしまうことになるのです。
その結果、管理職が成長せず、組織成長も鈍化してしまうという堂々巡りになってしまいます。
会社が成長する方法
では、正しい階層型組織を構築するうえで経営者がすべきことは何になるでしょうか？
答えは非常にシンプルです。
それは、管理職に任せ、現場を離れることです。
「それが簡単に出来るのであれば、世の中の経営者はみんなそうしていますよ。」
このような声が聞こえてきそうですね。
実際に私のお客様も、はじめはみなさんそのようにおっしゃいます。もちろん、今までの経営環境の延長線上で急に現場を離れるだけでは、根本的な解決とはなりません。
そこでポイントとなるのは『成長の仕組み化』です。
成長とは、「出来ないことが出来るようになる」ことです。
人は自分が出来ていないことを正しく認識することが苦手です。それまでの自身の頑張りを加点要素に入れたがりますし、他人や環境のせいにすることで自分のことを守ろうとするものです。この自己評価や防衛本能による『言い訳』が正しい成長の阻害要因となります。
そこで、上司という機能が必要になるのです。上司の主な役割は、部下に現実を正しく認識させること、そして改善に向けて行動を変化させることです。
つまるところ、上司の力量は、部下の言い訳に付き合うのではなく、いかに言い訳を排除するかにかかっているといえます。
『成長の仕組み化』とは、このような上司の役割を認識し、実践ができる管理職を再現性のある仕組みで育てることができることを指します。この仕組みを作ることで社長が現場を離れることができます。
社長が現場に顔を出せば、当然その瞬間のスピードは上がります。
しかし、社員が成長する仕組みを作ることはどんどん後回しになっていきます。
組織としての成長を目指すならば、思い切って現場を離れ、この仕組み作りに専念する必要があります。たしかに、今この瞬間のスピードは少し落とすことになるかもしれません。
ですが、管理職の成長スピードが上がっていくため、少し先の時間軸で考えたときには、結果的に、より大きな組織、よりメンバーの成長スピードが速い組織を実現することができるのです。
社長が悩みから抜け出すために
経営者を辞めるか本気で悩んでいた私のお客様は、識学を通じてこれらの仕組み作りは自身の覚悟一つで実現できることを学び、それを徹底されました。
そして、現場を離れることが出来ないジレンマから脱出し、会社を急成長させることができたのです。
社長が悩み苦しんでしまう原因の多くは、ご自身が優れたプレイヤーであるが故に、社長の仕事を理解されていないことにあります。
社長の仕事は現場に関わることで自身のプレイヤー能力を発揮することではありません。
社会的に意義のある自社商品やサービスを同じ時間の中で少しでも多くのお客様に提供するという大きな『社会貢献』を獲得するために、多くのメンバーが効率よく働くための環境整備、メンバーの成長スピードを上げていく仕組み作りに専念することこそが社長の仕事なのです。
もし、「本当の社長の仕事を学びたい」「現場を離れるための仕組みづくりに興味がある」など、詳しく知りたい方がいらっしゃいましたら、ぜひ一度識学のコンサルタントにご相談ください。
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