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目次
組織課題は自身の考え方にあった
まずは識学を知った経緯についてお聞かせください。
異業種間交流の一環で、繋がりのある社長同士7~8人が集まって、ざっくばらんにご飯でも食べながら情報交換しましょう、という会合に参加した時のことです。そこに安藤さん（識学代表取締役社長）と梶山さん（取締役副社長）がいらっしゃって、個別に識学の話をしていました。 私はその頃、自分の会社の組織運営の在り方に課題を持っていて、2人の話を聞いているうち、梶山さんと意気投合したのがきっかけです。
その時に抱えていた課題というのは？
組織が大きくなってくるにつれて重要度が高まってくる、中間層のマネジメント機能において様々な課題を持っていました。
私ひとりが100人や650人全員に向けてマネジメントを行うのは限界があるので、人数が増え、組織が大きくなるほど、きちんとした仕組みをつくっていかなければいけない。当時は試行錯誤しながら仕組みの改善に取り組んではいたものの、なにか釈然としない、もやっとしたものを抱えていました。
導入の決め手となったポイントはどこでしたか？
会合で梶山さんと一緒に組織の機能についてお話しをしていて、なにか一途の光が差し込んだような気がしました。識学は今の悩みを解決するためのヒントになるはずと。私が以前から抱えていた漠然とした悩みは、実は組織マネジメント手法における問題はもとより、そもそも私自身の考え方ではないだろうか？と感じました。
そこで、これまで思っていることや、凝り固まってしまっていた考えをアップデートしていきました。それ以前は、私が発信したものに対してマネージャー達がどれだけ理解してそれを実践できるかに、フォーカスをしていました。
例えば100言われたら100をきちんと周りにも伝えていけるように教育するといったような。でも結果的にその実態は違っていて……識学の話を聞いていると、私がこれまでマネージャー達に求めていたことが、ナンセンスであ ったということが判明してきました。そこにも思考の癖からくる「誤解」や「錯覚」があったと言えます。
そもそも、人それぞれ視野の違いや考え方の違いがあるということを理解した上で、絶対にやらなければいけないことを、きちんと細分化・数値化して部下に示す。そこからプラスアルファでこなす部分を明確化する。というように、組織育成のためにはきちんと段階的に分けてやっていく必要性があることがわかりました。なので、そもそも私の言ったことを100理解して、100伝えて、というのは出来なくて当然だったのです。
良質のチームを作るためには投資が必要だと気付いた
2000年の創業当時、私はまだ24歳で、仕事に対して数字や売り上げが全て！といったような猪突猛進タイプでした。言葉にはしませんが、「結果を出さない奴は喋るな。」といったような殺伐とした雰囲気が漂っていたと思います。
若くてエネルギー溢れる状態ですから業績は伸びるのですが、その一方で組織は少しずつ疲弊していきました。職率が高くとも全く気にせず、出来る人間で回して行け！といったような状態が続き、勢いで大きくなったものの、リーマンショックなどでお客様との契約が反故になったり、様々な要因が重なって業績が下がったりした時に、お金を軸に集まって働いていたメンバーは離散してしまいました。
しかし、そんな中でも、「やっぱりこの会社や仲間が好きだ！」と、心を決めて残ってくれた人達が踏ん張ってくれたお陰で 、なんとか立ち直ることができました。
こうした過去の経験から、組織というものはチームとしてきちんと機能していれば、カメレオンのように変容して業界の変遷や社会の変化に適応していけるのだと思えるようになり、自分も働いていて非常に楽しいと感じ始めました。
それからはチームとして、社員全員の働きやすさに対してしっかり投資をするようになりました。もちろんこれまでも私は色んな経営論を学んではいましたが、組織改革を積極的に行うようなったのは2013年頃からのことでしょうか。さらに企業規模が大きくなっていく過程の中で、もっとチームをうまく生かそう、皆のために伸ばそうと組織強化を模索している頃に、識学の考えを導入するようになりました。
ポイントは識学を消化吸収し、アレンジしてアウトプットすること
識学を導入されてからどんな変化がありましたか？
まず私自身の意識が変わりましたね。私自身が常に学び、変化し続けること、そこから周りに変化が起こるものだと考えるようになりました。わが社は新入社員のために社長研修と呼ばれるカリキュラムがあります。技術だけでなくマネジメントや、会社の歴史などを学ぶのですが、そのカリキュラムに私が外部のセミナーや研修で学んできたことを盛り込むなど、常にアップデートを繰り返しています。
私自身が動くことで、他の採用・研修チームや技術チームなど総勢20チームにも及ぶメンバーは「我々も去年と同じことをやっていてはまずい。」と高い意識をもってアップデートに取り組んでくれています。私が変わったことによって、社員も変わっていくのだと感じました。
識学のトレーニングは社長のみが受けておられますが、その理由は？
識学の考え方を学んだ上で自分流にアレンジし “ ALH式 ”という風に落とし込んでいるからです。最近の識学はかなり認知度が高まっていて、うちのマネージャー達も一体どういうサービスなのか？と、興味津々で非常に気になっています。
ですから、一旦ちゃんと、識学の考え方を伝えます。そこから次に ALH では識学の考えをどう生かしていくか？と、皆で議論していくようにしています。実は、識学の他にもチームが機能していくために役に立つと思ったサービスをいろいろと取り入れています。
それら全てを取り入れながら社内で揉んでALH流にカスタマイズしています。この“揉む”という行為が大事なプロセスのひとつだと思っています。マネジメントメンバーと共に、複数のプログラムの考え方をテーブルに並べて比較検討しつつ、揉みながら話し合いを進めていくことが、我々のチームビルディングに非常に役立っています。 メンバーと共創するプロセスを経ることで社内に考えがじっくり浸透していくのです。
こうして揉み合いを重ねながらマネジメントメンバーの成長を促すことは、業績そのものを追うより優先順位が高いですね。実際にお客さんに一番対峙している、このメンバーの意識が動くことで業績が上がると考えています。
マネジメントに終わりはない。改善サイクルを継続する必要がある
どんな企業や経営者が識学を導入されると良いと思われますか？
新卒で入った会社の同期だったアイドマ・ホールディングス（meet inの親会社）の三浦社長と久々に再会した際、声をかけてもらったことがそもそもの始まりでした。三浦から「子供を預けて働けるコールセンターを立ち上げたい」という話を聞き、ちょうど私も第一子が生まれて奥さんが待機児童問題で保育園に子どもを入れられないというタイミングだったので、彼がやろうとしている事業が他人事とは思えなくて引き受けることにしたんです。
他には、幹部が様々なマネジメント研修を受講しているにも関わらず、目に見える効果がなかなか得られていない企業も検討すべきだと思います。識学の教えには組織の中での位置認識や、破ってはいけないルールがありますが、それを幹部たちだけで理解していたとしても、社長が認識せずにルールを破ってしまえば組織の仕組みが崩壊してしまいます。
もっと多くの人を迎え入れて組織を大きく成長させていきたいと願うなら、社長自らが率先して学ぶべきですね。
わが社はSHIFTグループという全体で社員3,000名ほどに及ぶ、マザーズ上場企業の傘下に属しています。グループ内では様々なノウハウやナレッジを共有しようという動きが活発で、そのSHIFTの社長を含めた幹部クラス50名ほどに対して、私が識学のノウハウを共有する機会がありました。これだけの企業グループになっても社長自ら学び、発信するという姿勢を示すことが大事だと考えます。
幹部だけが理解していても組織はなかなか動いていきません。
私はマネジメントにゴールはないと思います。常に学び、良いものを取り入れながら改善のサイクル回していくことが必要じゃないでしょうか？企業というものは成長していきますし、識学も当初と比べて経験値を積んで進化しています。我々はこれからも識学と共に成長していくのではないでしょうか。
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