識学の導入で、我流の経営から抜け出すための「型」を手に入れた。｜株式会社ファインドスター 代表取締役CEO　渡邊 敦彦 氏

　当時は、「そもそも組織はどういった要素で動くのか」とか、「どういった仕組みで動くのか」といったことをずっと考えていました。ビジョン・ミッション・バリューといった組織の骨子としてあるべきものを自分たちなりに作ったりしたし、理念も持っているけれども、いざ具体的に組織を動かすときに、そこには一体どういった要素が大事なのかという部分に関してはずっと「？」状態だったんです。

　僕は2008年から経営という仕事に携わってきましたが、それから今までずっと我流でやってきました。「こうなんじゃないか」という自分なりのやり方を続けてきた結果、我流の限界を常に感じていた中で識学と出会ったのは、とてもいいタイミングだったなと感じています。

一番心に刺さったのは、「組織はピラミッド状にしか拡大しない」という言葉ですね。ちょうどその時期に、ベンチャー企業にありがちな「フラットな組織、最高！」みたいな風潮に対して違和感を覚えていたんです。もちろん、そういうやり方もあるとは思うのですが、僕の得意なやり方ではないだろうなとずっと思っていて。

　なので、講師の方からズバッと「組織はピラミッド状にしか大きくならない」と断言された時に、「あっ、これは来たな」という感覚がありました。あとは、講師の方と面談する中で、「組織運営する上で大事にしていることは何か」といった話をいろいろ質問してもらい、それに対して私が答えて、私の答えをすべて識学に当てはめ、ズバズバと否定されていったのも印象的でしたね（笑）。

でも、そのフィードバックの一つひとつがどれも納得のいくものだったので、導入を決めました。瞬発力のある筋肉質な組織づくりにおいて「規律」は必要不可欠

　「結果管理」に関して言うと、結果の管理自体は元々やっていたものの、各アクションに対して明確な数値が定められた「完全結果」にはなっていませんでした。完全結果になっていないと何が起きるかというと、設けた結果に対しての私と部下の解釈がずれやすくなります。例えば、期限が一週間後であれば、一週間後にあがってきたアウトプットに対して僕は満足しないし、部下からするとなぜ満足しないんだということが起きます。結果管理の手法に関しては、現状どんな管理の仕方をしているのか、管理シートをはじめとするツールを見た上で講師の方がコンサルティングをしてくださいました。

そのため、当社の管理シートは識学を受ける前と後でがらっと変わりましたし、下の階層にも同じフォーマットを使わせているので、同じマネジメント方法を浸透させやすかったです。また、各ツールのアップデート後の運用方法に関しても、トレーニングを通じて指摘とブラッシュアップをかけてもらえるので、効果を実感しやすいですね。

　「姿勢のルール」でいうと、当社には元々行動指針が20項目あって、これらの浸透にはとても力を入れていました。ただ、浸透度合いには少し物足りなさを感じていて、その理由も識学を通じて明確になりました。例えば、「挨拶をしっかりする」という項目は、やろうと思えば誰もができることですが、「業務を仕組化する」という項目はレベル感を問われるものですよね。力を入れているにも関わらず、うまく浸透・徹底できない理由は、“誰でもできること”と“そうでないもの”を混在させ、同じように守らせようとしていたためだと教わりました。

　なので、まずは誰もが守れるものだけを「姿勢のルール」として明文化し直しました。明文化する際に留意したのも“完全結果”です。例えば整理整頓。「整理整頓しなさい」というルールでは“できているかどうか”が個々の基準で異なります。ですが「退社時には机上に何もない状態にすること」というように完全結果でルールを設定すると、個々の基準が入る余地がなくなり、結果、全員が守るべきルールを明確に認識することができるのです。

　今現在は、①挨拶（来客向け）②挨拶（社員同士の挨拶） ③整理整頓 ④出退勤の打刻 ⑤アクション登録の全5項目を完全結果で設定し、必ず守ることを徹底させています。このように、組織内での各々の位置を明確にしたり、姿勢のルールを徹底することによって、組織の中に「規律」が生まれます。組織に規律が生まれると、トップの決定事項に対しての行動が早くなります。

　瞬発力のある筋肉質な組織をつくるためには、これらの徹底は非常に効果的だということを、識学のトレーニングを通じて学ぶことができました。ただ、完全に徹底させるには時間がかかりますし、私自身もまだまだ完璧だとは思っていないので、これから数年かけて浸透させながら組織を大きくしていけたら……と考えています。