昔ながらのマネジメントが機能不全に陥るテレワーク時代 管理職に求められる役割とは

投稿日:2021/02/19

コロナウイルスのパンデミックと同時に普及し始めたテレワーク。ここで大きく変化しそうなのが、会社のルールや人事評価の方法です。

テレワーク以前、多くの会社では、「定時に会社に行く」ことが当たり前でした。従業員を一定時間、オフィスに束縛することで、自動的にある程度の管理ができたのです。
しかしテレワークでは、上司が物理的に部下の仕事を監視することができません。

一定の成果物を出すことが求められる執筆業や、ノルマのある営業職など、定量的に仕事の成果を測れる職種なら問題ないでしょう。
しかし困るのは、数字に現れない働きぶりをどう評価するかです。
自宅勤務はある意味、簡単に「さぼれてしまう」システムなのです。

書籍「仮想空間シフト」では、フューチャリストの尾原和啓さんと独立研究者、著作家、パブリックスピーカーの山口周さんが、コロナ時代のマネジメントについて、対談形式で考察しています。

仮想空間シフトが進むと、「上司が仕事ぶりを常に監視する」ということができなくなりますよね。そうなると何が起きるかと言うと「信賞必罰」という外在的な刺激によって部下を仕事に駆り立てる、という昔ながらのマネジメントが機能不全に陥るはずなんです。[1] 

中には、「着席」「離席」ボタンで勤怠状況を管理するなど、テレワークを監視するツールまで導入する企業もあるようです。
しかし「成果ではなく労働時間や座っている時間を評価する」ことは、果たして合理的なのでしょうか。

 

管理職の仕事は「言語化」がキーに

 

「座っている時間」で評価ができないのなら、管理職はどうやって人事評価したらいいのでしょうか。
キーワードは「言語化能力」にありそうです。

一つの方法として、「上司から部下への質問が有効である」というのは、経営コンサルティング会社「株式会社シナジーパワー」の長尾基晴社長です。

「リモートワーク時代の人事評価に新たに加えるべきポイントは、仕事のプロセスに関する情報の収集を『上司から部下への質問』によっておこなうことです。また特に難しいのは、部下の行動を直接把握できない中、その仕事ぶりを意味付けていくことです」[2]
https://news.yahoo.co.jp/byline/inouehisao/20200928-00200343/

テレワーク時代の上司には「仕事の意味づけ」を言語化する能力が必要になる、というのです。

長尾氏は、トヨタ自動車グループの一角、アイシン精機人事部で人事制度(評価・育成・処遇)の構築に携わった方です。

 

仮想空間で仕事する時代には、「モチベーションが全て」

 

オフィスでは、やる気がない人も、とりあえず会社にいて仕事するフリをすることで、給料をもらえました。
ところが、日本の会社員の調査を見ると、日本人は仕事に対して受け身で「やる気がない」という人が多数を占めているというのです。
「仮想空間シフト」にはこんな例が紹介されています。

ギャラップ社をはじめとして、各種のエンゲージメント調査を見ると「仕事に対して前向きに取り組んでいる」といった設問の日本のスコアは世界最低水準です。おおむね1割弱しかない。これはつまり9割の人は「やる気はないんだけど周囲に上司や同僚がいるし、会社に遅刻するのもみっともないので、それ以上はそれなりにやっているふりをしています」ということなんですが、この「フリ」はリモートワークになると、もっとずっとやりやすくなりますからね。[3] 

 つまり「やる気がない」人は、オフィスにいようが、自宅にいようが、生産性を求めることは難しいわけです。サボる人はどんな状況でもサボるので、モチベーションそのものが重要になります。
 管理職の仕事は課題を見つけ、仕事自体の目的や意義をわかりやすく言葉で伝えて「部下のモチベーションを上げること」になっていきます。ではモチベーションをどう与えるか。
ここにも言語化が必要になっていきます。

 

目的のない仕事に人はやりがいを感じない

 

少し前の時代であれば、「お金」が大きなモチベーションになり得ました。
もっとお金を稼いで、大きな家やカッコいい車が欲しいーーそんな欲望を原動力に、人々は頑張ることができたのです。

ところが令和の今、豪華な家や車に魅力を感じない人が出てきました。FacebookのCEOのマーク・ザッカーバーグさんは服はTシャツとデニム。借家に住んで、ホンダ・アキュラに乗っていたりするのです。

それこそ昔ならみんなお金やモノを欲しがっていたから、高い報酬を出せばそこにモチベーションを燃やす人が集まってきた。でもこれからの若者は、そういうわかりやすいモチベーションがなくて、人によってどんな仕事に意義を見出せるかという価値観がバラバラなわけです。[4]

内在的な刺激で、仕事をやっている組織は問題ない。
「仕事に価値を感じる」かどうかが重要になります。

ここで管理職が気付くべきことは、「目的がない仕事に、人はモチベーションを感じることができない」ということです。

 

「やりがいのある仕事」をどう見せるか

 

一番効果的なのは、「(本人にとって)やりがいがある仕事を与える」です。しかし仕事に「やりがいがある」と感じる人は少ないのです。
「仕事の意味づけ」をリーダーがきちんと語ることが重要になってきます。

山口周さんは、「今の日本で『この仕事にはどんな意味があるのか」をきちんと語れるリーダーは一割程度しかいないという結果が出ています」と話しています。

その一方で、自分の仕事や働きにやりがいを感じられない、という人は非常に多いと言われています。だからみんなそこに渇望している。これは市場原理で言うと量と供給のギャップがすごいと言うことで、見方によっては凄いチャンスなんです。[5]

ただし嘘のモチベーションは見破られます。例えば、「安全でクリーンな暮らしの実現」を目的に挙げる企業があるのですが[3]実際にその活動をしていないと従業員のモチベーションは下がります。

要は安全でクリーンっていうのが、問題提起ではなくて、お為ごかしのキャッチフレーズになっている。ホンネとタテマエでいうと「安全でクリーンな世界を作る」はタテマエであってホンネは「売り上げと利益を出せ」ということです。[6]

「嘘のモチベーション」だとかえって「本音はなんだろう?」とさぐられてしまい、せっかく集まってくれた人のモチベーションを下げてしまいます。

仕事とは本来は仕事そのものに意味があるもののはず。
つまり、「論理的に言葉にすること」が不足しており、それこそが管理職に求められる、ということです。

言葉の力を使って部下にモチベーションを持ってもらい、働いてもらうこと。
それが仮想空間時代の管理職の仕事になっていきそうです。

参照
[1][2]ー[6]「仮想空間シフト」尾原和啓 山口周(MdN新書)
[2]Yahooニュースより
https://news.yahoo.co.jp/byline/inouehisao/20200928-00200343/

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