昔ながらのマネジメントが機能不全に陥るテレワーク時代　管理職に求められる役割とは

コロナウイルスのパンデミックと同時に普及し始めたテレワーク。ここで大きく変化しそうなのが、会社のルールや人事評価の方法です。

テレワーク以前、多くの会社では、「定時に会社に行く」ことが当たり前でした。従業員を一定時間、オフィスに束縛することで、自動的にある程度の管理ができたのです。
しかしテレワークでは、上司が物理的に部下の仕事を監視することができません。

一定の成果物を出すことが求められる執筆業や、ノルマのある営業職など、定量的に仕事の成果を測れる職種なら問題ないでしょう。
しかし困るのは、数字に現れない働きぶりをどう評価するかです。
自宅勤務はある意味、簡単に「さぼれてしまう」システムなのです。

書籍「仮想空間シフト」では、フューチャリストの尾原和啓さんと独立研究者、著作家、パブリックスピーカーの山口周さんが、コロナ時代のマネジメントについて、対談形式で考察しています。

仮想空間シフトが進むと、「上司が仕事ぶりを常に監視する」ということができなくなりますよね。そうなると何が起きるかと言うと「信賞必罰」という外在的な刺激によって部下を仕事に駆り立てる、という昔ながらのマネジメントが機能不全に陥るはずなんです。[1]

中には、「着席」「離席」ボタンで勤怠状況を管理するなど、テレワークを監視するツールまで導入する企業もあるようです。
しかし「成果ではなく労働時間や座っている時間を評価する」ことは、果たして合理的なのでしょうか。

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管理職の仕事は「言語化」がキーに

「座っている時間」で評価ができないのなら、管理職はどうやって人事評価したらいいのでしょうか。
キーワードは「言語化能力」にありそうです。

一つの方法として、「上司から部下への質問が有効である」というのは、経営コンサルティング会社「株式会社シナジーパワー」の長尾基晴社長です。

「リモートワーク時代の人事評価に新たに加えるべきポイントは、仕事のプロセスに関する情報の収集を『上司から部下への質問』によっておこなうことです。また特に難しいのは、部下の行動を直接把握できない中、その仕事ぶりを意味付けていくことです」[2] https://news.yahoo.co.jp/byline/inouehisao/20200928-00200343/

テレワーク時代の上司には「仕事の意味づけ」を言語化する能力が必要になる、というのです。

長尾氏は、トヨタ自動車グループの一角、アイシン精機人事部で人事制度（評価・育成・処遇）の構築に携わった方です。

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仮想空間で仕事する時代には、「モチベーションが全て」

オフィスでは、やる気がない人も、とりあえず会社にいて仕事するフリをすることで、給料をもらえました。
ところが、日本の会社員の調査を見ると、日本人は仕事に対して受け身で「やる気がない」という人が多数を占めているというのです。
「仮想空間シフト」にはこんな例が紹介されています。

ギャラップ社をはじめとして、各種のエンゲージメント調査を見ると「仕事に対して前向きに取り組んでいる」といった設問の日本のスコアは世界最低水準です。おおむね1割弱しかない。これはつまり9割の人は「やる気はないんだけど周囲に上司や同僚がいるし、会社に遅刻するのもみっともないので、それ以上はそれなりにやっているふりをしています」ということなんですが、この「フリ」はリモートワークになると、もっとずっとやりやすくなりますからね。[3]

　つまり「やる気がない」人は、オフィスにいようが、自宅にいようが、生産性を求めることは難しいわけです。サボる人はどんな状況でもサボるので、モチベーションそのものが重要になります。
　管理職の仕事は課題を見つけ、仕事自体の目的や意義をわかりやすく言葉で伝えて「部下のモチベーションを上げること」になっていきます。ではモチベーションをどう与えるか。
ここにも言語化が必要になっていきます。