時代の流れに沿った成果主義にすべきか、長く務めた社員に報いる年功序列がいいのか、自社の評価制度に悩みを抱えていませんか?
成果主義に移行する企業は、1990年代を境に増えていますが、必ずしも全ての事例が上手くいっているわけではありません。
結局は、もとの年功序列に戻すケースも少なくないのが実状です。
今回の記事では、年功序列との違い、成果主義のメリット・デメリット、導入する際に注意すべきポイントをわかりやすく解説します。
書籍『リーダーの仮面』の図説資料をプレゼント！
株式会社識学 代表取締役社長 安藤広大の執筆した書籍「リーダーの仮面」は、結果の出せるリーダーになるために必要なテクニックをまとめたリーダーシップ本の決定版！
誰でも実践できるマネジメントの原理原則をPDF17ページにググっと凝縮！
ぜひ、DL頂き、皆さまの日々のマネジメントに生かしてください！
目次
成果主義とは
成果主義とは、仕事の成果に応じて報酬や待遇を決める評価制度です。
年齢、勤続年数、学歴、職歴などに関係なく処遇が決定される制度で、欧米企業では古くから主流になっています。
一方で、高度経済成長期から1990年代までの日本企業では、年齢や勤続年数を重んじる年功序列が当たり前でした。
しかし、バブルが崩壊した1990年代前半から、大企業を中心に成果主義へとシフトする企業が増えています。
成果主義の企業では、新入社員であっても成果さえ出せば良い待遇を受けられます。
一方で、古参の社員だからといった理由で優遇されることのない仕組みです。
年功序列と成果主義の違い
年功序列とは、勤続年数が長くなるにつれ賃金が高くなる報酬制度です。
厚生労働省の見解では、統一された定義は無いとしながらも「一般的に企業における勤続年数や労働者の年齢の上昇に従って、賃金(基本給)も上昇する仕組み」と述べられています。
日本経済が右肩上がりだった高度経済成長期に取り入れられ、長期的な視点で人材を育てられるとして多くの企業で定着しました。
年功序列の賃金制度では、たとえ高い成果を上げても勤続年数が短ければ低い報酬になるため、ときに従業員の不満が大きくなることがあります。
成果主義のメリットとデメリット
成果主義のメリット
1.人件費を適正化できる
成果主義は、人件費の抑制に役立ちます。
年功序列制度では、勤続年数に応じて給与がアップするため、企業の業績に関わらず人件費は上がっていきます。
一方で成果主義では、個人の成果に従って昇給するので、合理的に報酬を分配できます。
社歴を重ねれば給与が自動的に上がるシステムと比較して、貢献度の低い従業員に支払う人件費を削減できるでしょう。
2.生産性を向上できる
成果主義を導入すると、従業員は成果を上げるため仕事を効率よく進めようとします。
結果として業務の「ムリ・ムダ・ムラ」が省かれ、生産性の向上が期待できるのです。
従業員が「成果を上げるには何をすべきか」を考え、目標達成に全力を注ぐようになると、組織全体の業績は上向きます。
さらには、現場から業務改善のアイデアが出やすくなり、企業の競争力アップにつながるでしょう。
3.優秀な人材を採用できる
成果に基づいて評価されるため、仕事に自信のある人材にとっては魅力ある職場に映ります。
成果主義は公平性が高いため、優秀な従業員が不公平感を抱きにくいのが特徴です。
従来の年功序列では、社歴の浅い従業員が昇進しにくく「頑張っても評価につながらない」と感じる傾向があります。
結果として、新卒や中途採用の募集に、意欲的な人材が集まらなくなるのです。
成果主義のデメリット
1.従業員が挑戦しなくなる
成果主義には、従業員が目先の業績に傾倒しやすいという懸念があります。
短期的な目標を達成できれば評価されるため、不確実な挑戦はできるだけ避けようとするからです。
たとえばメーカーなら、売り上げの計算できる定番商品のみに人材が集中し、リスクの高い革新的な商品は誰も担当したがらない場合があります。
目前にある成果以外に興味が向かなくなり、プロセスから得られる知識・経験をおろそかにしてしまう傾向があるのです。
2.評価の基準が難しい
成果主義では、査定する人の主観で評価されてしまうことがあります。とくに「品質の改善」や「技術力の向上」など、数値化しにくい項目においては「組織への貢献度」と「成果に対する評価」に乖離が生じます。
また、査定者と従業員との人間関係によって、判断にバイアスがかかる心配もぬぐい切れません。
目には見えない業務内容を可視化する煩雑さや、すべての評価項目に明確な基準を設ける難しさもあります。
長期に渡って年功序列をおこなってきた組織においては、人事評価の大幅な見直しが必要となります。
3.チームワークが低下する
成果主義の企業内では、個々の従業員が自分の成果を追及するあまりチームプレーができなくなるケースがあります。
お互いをライバル視し、成果の奪い合いや足の引っ張り合いをする恐れがあるのです。
協力関係や情報共有もないがしろにされやすく、メンバー間の連携が希薄になるのはリスクです。
先輩から後輩へのノウハウの継承も、スムーズにいかない時があります。
成果主義を導入する際の注意点
1.評価の方法を明らかにする
成果主義を取り入れる時は、まず評価のベースとなる「自社にとっての成果」を定義しましょう。
そして、評価は必ず「誰が評価者でも同じ評価になる方法」「被評価者が納得できる方法」でおこないます。
他社の評価制度を丸ごと模倣して、失敗する企業は少なくありません。評価の方法や基準は、自社の実情に沿った内容にすべきです。
2.職種ごとの評価制度を整える
部署や役職によって、業務の難易度は異なります。
人事、総務、経理など成果を数字で表しにくい部署や、研究、開発のように成果が出るまで時間のかかる職種もあります。
全ての従業員にとって、フェアな制度を構築しましょう。
制度を運用し始めた後も、現場の意見を参考に、改善を重ねる努力を怠ってはいけません。
3.評価者の教育をおこなう
評価者によって評価にバラつきがあると、被評価者の不信感はつのります。
そのため、まずは評価者が、制度の原則を理解するステップを設けましょう。
定性的な評価項目を避け、数値化できる定量的な項目を中心に据えると、評価者の負担を減らせます。
また、評価者が通常業務に支障をきたさないよう、普段のスケジュールを見直す配慮も大切です。
4.評価に対する報酬体系を作る
成果を賃金に反映させやすいのが、成果主義の長所です。
おもな報酬体系として、以下のパターンがあります。
・報酬の全てを成果によって決める
・賞与のみ成果によって決める
・成果によって追加の報酬額を決める
あらたに報酬体系を設定したあとは、就業規則に明記し従業員に知らせましょう。
賃金制度の変更は、従業員の生活に大きな影響を与えます。
慎重に検討してから、実行しなければなりません。
成果主義が広まった背景
1990年代〜2000年代にかけて、成果主義が急速に広まった背景には、バブル崩壊による経済の低迷が関係しています。
1.バブル崩壊による業績悪化
バブル経済が崩壊した1990年代以降、長期に渡り日本の経済は低迷しました。
バブル期に当たり前だった年功序列賃金制には、人件費が高くなるという欠点があります。
年長者が増えるにつれコストが上がっていくため、ベテランの従業員を抱える企業ほど競争力は低下します。
たとえ企業の業績が下がった年でも、勤続年数の長い従業員には高い給与を払わなければいけません。
バブル崩壊後は、売り上げが減りコスト削減に迫られる企業が続出します。
ある意味で苦肉の策として、成績の良い従業員に人件費を割り振る成果主義が浸透したのです。
2.バブル崩壊による雇用形態の多様化
バブルの崩壊で業績が悪化したことにより、多くの企業で終身雇用を維持できなくなりました。
そうなると、雇用期間の短い契約社員や派遣社員の割合が上昇します。
雇用形態の多様化が進むと、これまでのように年齢や勤続年数を基準にして報酬を決められません。
そこで年功序列に代わる評価制度として、成果主義が注目され始めました。
また、新しい勤務形態としてテレワークやフレックスタイムが普及したことも、成果に基づく評価制度の一般化を後押ししました。
成果主義の成功事例
1.花王株式会社
成果主義を採用して成功した事例が、花王です。年功序列が当然だった1965年から、社員の能力開発に力を入れ始めている企業です。
早くから目標管理制度を導入し、社員が意欲的に業務に取り組めるよう環境を整えました。
2000年頃からは、現行の成果主義制度へと移行していて、部署や職能ごとに設けられた評価項目に定評があります。
「職群制度」と呼ばれる独自の制度では、役割等級を与えられた従業員の各等級基準に沿って評価がなされています。
2.武田薬品工業株式会社
武田薬品工業では、まず経営陣や管理職から成果主義が導入され、1997年には全社員に本格導入されました。
特徴的なのは、マネジメント層にも目標管理を課したほか、評価者としての研修を徹底しているところです。
また、従業員の理解を得るため、評価基準を全て公開し、透明性と納得性にこだわったことが成功の要因と言われています。
その後も、改善は繰り返され、現在は職種ごとに賃金水準と評価基準を設けた「職種別賃金体系」となっています。
3.本田技研工業株式会社
本田技研工業では、成果主義による年俸制が管理職に適用されます。
実績によって翌年の報酬が決められるため、役職についた者は厳しく成果を求められます。
とくにボーナスには、個人の業績で大きく変動する「個人業績加算」の制度がとられています。
とはいえ、ただシビアなだけではなく「育休・介護休の取得」や「生活費をまかなえる報酬」に配慮した評価制度である点が特徴です。
成果主義の失敗事例
1.富士通株式会社
長らく年功序列が続いていた日本の企業で、成果主義の先駆けとなったのは、1993年頃に導入した富士通です。
各自で設定した目標に対し、上司が達成度をチェックして評価を決める方法を採用しています。
しかし、この仕組みには問題がありました。
目標の難易度に関係なく達成度のみで評価が決まるため、社員が無難な目標設定しかしなくなってしまったのです。
企業が求めていた挑戦的な事業や、新規性のある事業が生まれにくい土壌になったため、富士通の成果主義制度はあえなく廃止されてしまいました。
2.日本マクドナルド株式会社
日本マクドナルドは、2006年に成果主義を採用しています。
定年制や年功序列制度を廃止し、社員の競争意識を高めようとしたのです。
しかし結果的に、2012年には定年制を復活させることになります。
成果主義を意識するあまり、年長の社員が若手の育成をしなくなってしまったからです。
競争意識が過度に強くなったがゆえに、各自が自分本位の考え方に傾き過ぎてしまったのです。
まとめ
バブル崩壊を契機として、日本企業に広まった成果主義。
人件費の適正化や生産性の向上など、多くの利点があるのは事実です。
ただ一方で、導入には注意すべき点があり、慎重におこなうべき改革でもあります。
成果主義と年功序列はとかく比較されやすいですが、かならずしも二者択一でなくてかまいません。
両方のメリット・デメリットを踏まえつつ、自社にとってのベストミックスを探ってみてはいかがでしょう。
株式会社識学 代表取締役社長 安藤広大の執筆した書籍『数値化の鬼』が、なんと発売後 約１か月で１２万部を突破しました！
この感謝を皆様にも還元すべく、株式会社識学では、『数値化の鬼』の図解解説資料を作成いたしました！
一度書籍をお読みになった方も、まだお手元にない方もどなたでも満足いただける完成度となっています！
眺めるもヨシ、印刷して目の付くところに飾るもヨシ、使い方は自由自在！
是非、こちらからDLしてくださいね！
