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介護業界のマネジメント

私が識学講師としてコンサルティングを実施している約200社のうち、介護業界の企業が10社を占めます。

介護業界の組織運営にはいくつかの特徴があることが分かってきましたので、ご紹介したいと思います。

介護業界は非競争市場

介護業界は、営利目的の会社組織のように完全競争市場ではなく、非競争市場と呼ばれる環境のなかで各社が運営を行っています。

非競争市場とは、医療や福祉、介護のような、いわゆる公共サービスに競争原理を入れるモデルを指します。

公的資金が財源の中心となり、資金未回収のリスクが少ない反面、「利益が最優先となっていないか」という行政側のチェックが入るため、一つの施設で得られる利益には上限があります。

また、介護保険財政や自治体の財政事情によってサービスの価格が政策的に管理ないし操作されることもあるため、制度による売り上げ変動リスクもあります。

介護保険には複数のサービスがあります。

主なものとして、現在の家に住みながらサービスを受けられる「居宅サービス」、施設に入所した人にサービスが提供される「施設サービス」、同じ市区町村に住む方にサービスが提供される「地域密着型サービス」などが挙げられます。

従業員の給料の源泉となる介護報酬は、利用者負担が1~3割、介護給付費用が7~9割となっています。

介護報酬は、介護サービスの種類やサービス内容、要介護度、事業所や施設の所在地などに応じた費用を勘案して決定することとされています。

介護給付費は、40歳以上の医療保険加入者や65歳以上の方々からの保険料徴収が50%、残りの50%は国や自治体からの公費で構成され、安定した収入源の確保が可能となっています。

上記の通り、介護業界は公共サービスの色合いが強く、介護従事者は従来身内が行っていた介護を家族の代理という位置づけで行っています。

したがって、

  • 「夜勤を含む長時間労働」
  • 「移乗介助などの重労働」
  • 「1つの施設で得られる利益に上限があるため、低賃金となりやすい」

といった労働環境となっていて、お世辞にも恵まれているとは呼べない現状にあります。

そのため、採用率が低く離職率は高いという業態なのです。

このような環境で仕事を続ける方々は、個人の成長や高い給与を求めるのではなく、人の役に立ちたいというボランティア精神に溢れる方が多い傾向にあります。

介護業界の組織課題

介護業界に属する企業が抱える組織的な課題をご紹介します。大きく分けて、下記の三つです。

人材不足

採用率が低く離職率が高い業態であるため、単純に人材不足が大きな課題となります。

一方で、一つの施設で得られる利益に上限のあるビジネスモデルのため、会社を成長させるためには経営する施設の数を増やしていく必要があります。

規模を拡大しなければ利益が増えないのに、そもそも人材が不足しているという苦しさが、介護業界にはあるのです。

営業活動に消極的な従業員が多い

非競争市場といえども、組織の成長がなければ会社は存続できません。よって、経営者は会社の利益向上を追求する必要があります。

これに対して、従業員の多くは先述の通り人の役に立ちたいというボランティア精神を叶えるために仕事に就いていますから、「非競争市場=非営利目的」という錯覚に陥っている方が少なくありません。

よって、利益向上のために不可欠な営業活動、例えばケアマネージャーへの宣伝活動、利用者家族へのアップセル提案などに関して後ろ向きとなりやすい傾向にあります。

「辞められたら困る」と悩む管理職

施設数を増やすということは、その数だけ施設を管理する管理職が必要となります。この管理職の育成においても業界特有の課題があります。

心の優しい人材が多い介護業界において、管理職が部下をマネジメントする際に必要な「厳しさ」を養うことは簡単ではありません。介護職の人たちにとって、厳しさは相反する能力と呼べます。

それゆえ、管理職になりたいという人の割合は少なく、管理職に就いた人も、しっかりとマネジメントできていないことばかりです。

加えて人材不足の影響が「辞められてしまうと困る」という弱みにもつながります。

よって、部下がルール違反を犯したり、指示通りに動いていなかったりする場合にも指摘ができず、結果的に物事の決定権が部下側に移ってしまっているチームが少なくないのです。

介護業界の正しい組織運営に必要なステップ

人材不足をいかに解消するかが正しい組織運営の第一歩となります。

悩みを抱える経営者の方は、「人材不足なので成長意欲があろうがなかろうがとにかく来てくれる人は採用している。これが介護業界の現実だ」と口をそろえます。

しかし、介護職員の数は200万を超え、母数は十分といえます。これだけあれば、成長意欲のある人材がいないはずがありません。

問題の本質はそのような人材に成長環境を与えられない、つまりは将来の展望を描けない会社側の制度設計にあります。では、会社側は何を整えればよいのでしょうか。

それは、ずばり評価制度です。多くの組織が従業員に開示できる明確な評価制度を構築せず、低賃金であるにも関わらず今後の給与が何をどうすれば上がっていくかのがブラックボックス化されています。

これでは、成長意欲のある人材の採用や定着が望めるはずがありません。

採用時から明確かつ夢のある評価制度を提示できれば、人材の質や定着率は大きく改善されます。そして、そのような評価制度は必ず設定できます。

会社の成長につながる事実を評価せよ

評価制度がどのようなものであるべきなのかといえば、「評価項目が会社の成長につながる事実となっている」評価制度です。

反対に、間違った評価制度は、会社の成長につながらない頑張りを評価項目にしているものです。

例えば、「営業活動をしっかりやりなさい」といった曖昧な内容になっているものが挙げられます。

これを、

  • 「ケアマネージャーへの訪問を月100回実施する」
  • 「月内振替率を60%以上とする」

というように会社の成長につながる事実に変えることで、成長意欲のあるメンバーの向かうべき方向を明確にして迷わせることがありません。

その動きが会社の成長に確実につながる状態を整えていけば、メンバーにとって夢のある評価制度の構築は現実的なものとなります。

心優しき管理者を変えるには

最後に、心優しき管理者をいかに「部下の成長にコミットする管理者」へと変えていくかについてお伝えしたいと思います。ここで、必要となるのがルールの存在です。

まずは管理者に対して、「管理者とは部下にルールを守らせるためにルール違反を指摘する役割」であることを認識させましょう。

その上で、しばらく「一日一回は部下にルール違反を指摘する」というルールを管理者に与え、管理者がそのルールを順守しているか、上司がしっかりと見守ってください。そうすることで、管理者が変わっていくのです。

雨が降れば傘をさすように、人は環境によって行動や思考が変わる生き物です。

この性質を活かし、あるべき役割を理解せざるを得ない環境を与えていくことが必要となります。

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