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POCAサイクルとは、多くの組織で用いられている業務効率化や品質・生産性向上のための手法です。
しかし、使い方を誤ると効果を発揮しないことがあるので注意が必要です。
今回はPDCAについて注意点やプロセスをひとつずつ解説し、より効果を発揮できる方法を解説しています。
この記事を読むことで、以下の内容を理解できます。
- PDCAの本質
- PDCAを用いるメリット
- 近年注目されているOODAループ
ぜひ本記事を参考に効果的にPDCAサイクルを回して、生産性の向上につなげてみてください。
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目次
PDCAサイクルとは？
PDCAサイクルとは下記の言葉の頭文字をつなげたもので、マネジメント品質や生産性の向上を継続して行う概念や改善方法を指します。
- Plan ／ 計画する
- Do ／ 実行する
- Check ／ 評価する
- Action ／ 改善する
これは日本に品質管理をもたらしたといわれる、アメリカの統計学者W・エドワーズ・デミング氏が1950年代に提唱したフレームワークです。現在では、国際的な品質管理の基準となっています。
上記のプロセスの最後である「Action」まで進むと再び最初の「Plan」に戻り、継続して改善を行っていくことを「PDCAサイクルを回す」と表現します。このように回し続けていくことで、従業員一人ひとりの生産性が上がり、結果的に企業の業績が上がる仕組みです。
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PDCAサイクルの4つのプロセスを解説
PDCAのプロセスをひとつずつを理解していなければ、効果的な運用はできません。ここではPlanから順に、詳しく解説していきます。
①．Plan ／ 計画する
まずPlan（計画）では、主に下記の2つを行います。
- 目標と目的の設定
- 目標を達成するためのアクションプラン（実行計画）の作成
目標を設定するときに注意するべきポイントは、抽象的で曖昧な目標にせず、下記の5W2Hの要素を明確にしておくことです。
- Who（誰が）
- What（何を）
- Why（なぜ）
- Where（どこで）
- When（いつ）
- How（どのように）
- How much（いくらで）
また、目標を決める際は現実的で達成可能なものにすることや、その目標にする理由をハッキリさせておくこと、期限を決めておくことも重要です。行動計画を作成する際も、可能な限り具体的な内容にしておきます。
②．Do ／ 実行する
Do（実行する）では、Planの段階で作成した目標や計画に基づいて、実際に行動をしていきます。
ただ、単純に「計画に沿って行動する」だけではなく、下記のポイントを検証・評価していくプロセスでもあります。
- 課題をクリアできたかどうか
- 他に望ましい方法はないか
また、計画を実行する際に、どのように進めていったのかを記録しておくことも必要です。ただ単に文章で記録するのではなく、数字や指標を意識して行動の結果を数値化しておくと、客観的な評価が可能になります。こうすることで、後にさらなる質の高い実行につなげられます。
他にも、下記のポイントに注意しましょう。
- 少しずつ実行にうつす
- 目標の進捗度を記録する
- 数値として記録しておく
- 計画からずれた際は、その様子も記録しておく
③．Check ／ 評価する
Check（評価する）では、下記のようにDo（実行する）の検証・評価をしていきます。
- 計画に沿って実行できたのか
- 目標に向かって実行できたか
- 目標の達成度はどの程度か
もし計画通りに実行できていなかった場合「なぜできなかったのか」という原因の分析も行います。そして計画に沿って行動できた場合においても、その成功要因について分析します。この際、どちらにせよ数値を根拠とした具体的な評価が重要です。
また、目標達成の成否という2択ではなく「どれだけ目標を達成できたのか」という、達成度合いを測る必要があります。この際にも、数値をもとにした定量的な測定をしましょう。
この分析は、後のAction（改善する）につながります。
④．Action ／ 改善する
Action（改善する）のプロセスでは、Check（評価する）での分析結果をもとに、今度の課題への対策や改善策を練ります。ここでしっかりと仮説の検証や原因の究明が行われないと、的はずれな改善策を立てて、失敗に陥る危険性があるので注意しましょう。
改善策を練る際は、下記のようにいくつかの選択肢をもっておくことが重要です。
- 継続して計画を進める
- 計画を進める最中に、いくつかのポイントを改善する
- 計画を取りやめるか、延期する
また、PDCAでは「Action」で終わりでも「Plan」が始まりでもありません。「Action」をまた新たなスタートととして、さらなる改善を続けていきましょう。
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PDCAサイクルによって得られる4つのメリット・効果
PDCAで得られるメリットは下記の4つです。
- 目標や行動の明確化が可能
- やるべきことに集中できる
- 課題や問題点が明確になる
- 継続的な業務改善や品質管理が可能
ひとつずつ解説していきます。
目標や行動の明確化が可能
まず1つ目のメリットは、目標や行動の明確化ができることです。
組織においても個人においても目標がハッキリしていなければ、仕事の進めようがなく、本来到達すべきポイントとのズレが生じます。さらに、具体的に何をすべきかも不明確になります。
反対に、個人や組織の目標が明確になれば、その目標に対して具体的にやるべきこともハッキリするのです。
数値を根拠とした明確な目標を立てたうえでPDCAを利用することにより、目標の達成や生産性向上のために必要なアクションプランも具体的に立案できます。
やるべきことに集中できる
2つ目のメリットは、やるべきことに集中できることです。
Plan（計画）のプロセスでは、設定した目標に向けて明確な行動計画を作成するため、個人レベルですべきことや、しなくてよいことが明確になり、自分がやるべき業務に集中できます。
また、自分が組織に何を求められているかがわかるため、社員の自発的な行動を促せます。
Planで作成した行動計画への理解は仕事への集中力や生産性に影響を与えるため、ただ押し付けるのではなく、積極的なコミュニケーションのなかで理解を得るよう心がけましょう。
課題や問題点が明確になる
3つ目のメリットは、目標達成の際に解決するべき課題や問題点が明らかになることです。
Planのプロセスでは、数値をもとにした定量的な測定を使って目標を設定します。そしてその後、目標を達成するための計画を立てて、実行・分析するなかでうまくいった点や失敗した点、課題、問題点を明らかにすることが可能です。
こうした課題や問題点を見つけることで、その後、さらにどうすれば改善できるのかが明確になります。
継続的な業務改善や品質管理が可能
4つ目のメリットは、継続的な業務改善や品質管理が可能になる点です。
あらゆる仕事において、その場限りの工夫や改善では、継続的に業務効率や生産性が良くなっていくことはありません。
具体的な目標や行動計画を作成・実践し、改善を目指すといったことを繰り返していかなければ、するべきことが明らかにならなかったり、改善できたとしても後々なぜそうなったのか評価できなかったりするのです。
しかし、PDCAサイクルを回し続けることで、継続的な業務の削減や効率化につながります。
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PDCAサイクルの3つのデメリット
PDCAサイクルは、うまく回れば業務効率化や組織の活性化が見込めますが、導入しても望む結果を出せない組織が多いことも事実です。
以下のデメリットがあることを意識すれば、より高い効果が見込めるでしょう。
- 改善に時間がかかる
- PDCAを回すことが目的になる
- イノベーションが起こりにくい
改善に時間がかかる
PDCAは前述のとおり、計画・実行・評価のプロセスを経て改善を行います。しかし場合によっては、計画段階で最良の改善策が思い浮かぶこともあるでしょう。
そのような状況でも、組織がPDCAのプロセスを重視するなら、無駄な工程を踏まなければいけないケースがあります。
無駄だったかどうかは結果を見なければわかりませんが、融通が利かずに不要な時間を費やすことで、現場のモチベーションを下げるリスクもあります。改善を急ぐなら、後述するOODAサイクルの採用も有効です。
PDCAを回すことが目的になる
よくある失敗例ですが、PDCAサイクルを回すことが目的となってしまうケースがあります。PDCAは業務効率化や商品・サービスの質の向上といった、目的を達成するための手段です。
PDCAを回すことに気を取られて本来の目的を見失い、サイクルを回すことばかり執着して時間や労力を費やしたり、PDCAを回すための無駄な会議を繰り返したりしては本末転倒です。
本来の目標の達成を念頭に置きましょう。
イノベーションが起こりにくい
PDCAサイクルは、前例や参考になりそうなデータを評価・活用し、改善につなげます。前例を積み重ねることで、あらゆる事例にも応用が効くようになるのはメリットですが、新規事業開発や前例のない新しいアイデアを求めている場面には向いていません。
状況に応じて柔軟な発想を要する場合やイノベーションを求めている際にも、後述するOODAサイクルが有効です。
失敗事例から学ぶPDCAサイクルの失敗要因
PDCAサイクルをうまく回せなかった組織の事例を見ると、失敗した要因を学べます。
本項ではよくある失敗事例をもとに、PDCAにおける失敗要因をプロセスごとに解説します。
- P（計画）での失敗要因
- D（実行）での失敗要因
- C（評価）での失敗要因
- A（改善）での失敗要因
各工程に潜む失敗要因を知ることで、より効果的にPDCAサイクルを回せるでしょう。
P（計画）での失敗要因
Plan（計画）の段階における主な失敗要因としては、以下のものが考えられます。
- 現状の分析や把握ができていない
- 目的達成までのプロセスが不明瞭
- 高すぎる目標や緻密すぎる計画を立ててしまう
PDCAにおけるP（計画）は、PDCAの根幹である仮説・検証の仮説の部分にあたります。しかし仮説部分に不足があっては、その後のサイクルがうまく回りません。
まずは現状や抱えている課題を十分把握し、目的達成へのプロセスを具体的に立てます。また、高すぎる目標はメンバーのモチベーションを下げたり、綿密すぎても柔軟な対応ができなかったりします。
実現可能でわかりやすい計画を立てることを意識しましょう。
D（実行）での失敗要因
Do（実行）における主な失敗要因としては、以下のものがあげられます。
- 活動計画に問題がある
- 現場の取り組みが不十分
- 失敗を恐れている
まず前段階の計画に無理がある場合や、不明瞭な点があると、実行の過程でつまずきます。また、よくある例としては、現場の取り組みが不十分なケースもあげられるでしょう。
特にトップダウンでPDCAを導入する場合、現場は重要性や目的を理解しないままに作業的に業務をこなした結果、期待していた効果を得られないことがあります。まずは現場担当者に、PDCAに取り組む理由や目的を十分伝えたうえで、業務に取り組んでもらうことが重要です。
また、現場が失敗を恐れて実行に対し消極的になっているなら、組織としては失敗も受け入れる姿勢を見せる必要があります。PDCAサイクルを回す前提なら、失敗例も重要なデータであり、今後に活かせます。失敗を恐れず挑戦することを促しましょう。
C（評価）での失敗要因
Check（評価）での主な失敗要因は、以下の通りです。
- チェック基準が曖昧
- 振り返りをしない
- 振り返るためのデータ不足
PDCAにおいて、もっともつまずきやすいのがCのステップです。まず、明確な評価基準がなければ「なんとなくうまくいっている」といった、曖昧な評価で終わってしまいます。
PDCAにおける評価においては、売上や件数、達成率といった数値での基準を用いて、厳密かつ客観的に評価しなければいけません。
また、実行の後に振り返りをしない、振り返るためのデータが不十分といった場合も失敗を招きます。実行段階ではのちに振り返ることも意識して、行動記録の作成や記録のための環境整備も重要です。
A（改善）での失敗要因
Action（改善）における主な失敗要因は、以下のものがあげられます。
- 適切な改善策が立てられない
- 修正すべき点がわからない
改善の段階ではD（実行）C（評価）の結果から、うまくいった理由・失敗した理由をそれぞれ論理的に分析したうえで、最終的な目標達成に向けて改善策を検討する必要があります。
担当者がその工程を無視して、直感や経験則から判断してしまうと、改善策が適切でなかったり、本当に修正すべき点が不明瞭になったりするでしょう。
本質的な解決をめざし、あらゆる意見を取り入れながら適切なアプローチを模索しましょう。
PDCAサイクルのコツは？効果を引き上げるための２つのポイントを解説！
PDCAを効果的に使用するポイントは下記の2つです。
- Planで作成する目標を明確にする
- サイクルをまわすのを止めない
それではひとつずつ解説していきます。
Planの目標は明確に設定する
まず1つ目のポイントは、Planの段階で作成する目標をハッキリさせておくことです。
4つのプロセスのなかで最も重要なのは「Plan」であり、ここが明確に設定されていなければ、後のDCAに悪影響を及ぼします。Planにおけるありがちな失敗は、目標が数値で設定されていないことや、計画が曖昧で浅いものになっていることです。
したがって、Planで作成する目標は数字で定量的に測定可能なものにし、計画は抽象的ではなく、具体的かつ詳細に作成しましょう。
例えば「営業成績を上げる」という曖昧な目標よりも「新しい顧客を5件獲得し、売上を20％上げる」といった数値を用いた目標の方が、次の行動を考えやすくなります。目標が具体的になると行動も明確になり、その結果、大幅な業務改善へと向かいます。
サイクルをまわすのを止めない
2つ目のポイントは、サイクルをまわすのを止めないことです。
名前に「サイクル」と付いているとおり、回し続けてこそ効果を発揮します。一度や二度回しただけでは効果は得られないため、継続的に回し続けましょう。螺旋階段のように循環して改善を続けるプロセスであるため、このループを止めてはいけません。
例えば、Chack（評価）の段階で「実行」の分析はできたのに、Action（改善）でさらなる改善案が思いつかないということもあります。このとき「革新的な改善案でなければならない」という思い込みにハマっているのかもしれません。
確かに革新的な改善案であればなお良いですが、小さな改善案でも良いのです。それよりも「こんな改善案ではダメだ」と膠着状態に陥って、サイクルが止まってしまうことの方が問題です。
そうではなく、小さな改善案でも良いのでとにかく止まらずにサイクルを回し続けることを優先させましょう。そうすることで小さな改善であろうとも、それが重なることで大きな改善につながります。
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PDCAを活用した企業の事例
PDCAを活用した企業の成功事例として、株式会社良品計画（無印良品）の事例とトヨタ自動車株式会社事例を紹介します
無印良品の成功事例
無印良品のPDCAは、元会長である松井忠三氏が記した『無印良品のPDCA～一冊の手帳で常勝経営を仕組み化する！』という書籍でも解説されています。
まず無印商品のPDCAはDo（実行）を重視する、独特なPDCAの形をとっているのが特徴です。急を要す状況では、まずやれること（D）から始めて、D→C→A→P→D→CとPDCAを回します。まずは目の前の課題に着手し、C（評価）A（改善）を経て、精度の高い計画へと仕上げるのです。無印良品では計画5％、実行95％の組織をめざし、実行に重きを置いています。
また、無印良品で導入されているMUJI GRAMと呼ばれるマニュアルも、PDCAが活用された好事例です。もともと無印良品では、各店舗でそれぞれの店長の方針により、売り場を運営していました。そこで、誰が店長になってもベストな売り場になるよう、マニュアルを整備しました。
MUJI GRAMは、無印良品の店舗運営に関するあらゆる情報が詰め込まれたマニュアルで、合計2,000ページにも及びます。さらにMUJI GRAMはPDCAサイクルを繰り返すことによって、常に変化しているのです。各店舗の状況を踏まえて改善を実施し、毎月約20ページ、全体の1％が改訂されます。結果的にどの店舗も効率的に、ベストな売り場をつくれるようになりました。
（参照：松井忠三『無印良品のPDCA～一冊の手帳で常勝経営を仕組み化する！』）
トヨタ自動車の事例
代表的なPDCAの企業事例といえば、トヨタ式PDCAがあげられます。
トヨタ自動車ではPDCAのP（計画）の段階で、トヨタ式5W1Hを重視します。この5W1Hは一般的な「いつ・どこで・誰が・何を」ではなく、Why（なぜ）を5回繰り返し、最後にHow（どのように）と問いかけるのです。
「なぜ」を繰り返すことで課題が具体化され、タスクの優先順位も明確になります。また、トヨタ式5W1HはC（評価）段階でも役立ちます。失敗した理由や成功要因を明確化することで、次のA（改善）にスムーズに移行できるからです。
さらにトヨタ式PDCAには「＋F」という続きがあり、Follow（フォロー）・Feedback（フィードバック）を意味します。PDCAを回し続けるなかで、客観的な意見を求めるフォローやフィードバックを導入することで、よりPDCAサイクルの精度が高まります。
（参照：桑原晃弥『トヨタのPDCA+F 世界No.1企業だけがやっている究極のサイクルの回し方』）
PDCAに代わるOODAループとは？
近年になってPDCAと似た概念で注目されているものに「OODA（ウーダ）ループ」があります。PDCAと似ていますが別の概念なので、考え方や違いを解説していきます。
OODAループとは？
OODAループは下記の単語の頭文字をとったもので、米空軍のジョン・ボイド氏が提唱しました。
- Observe（見る）
- Orient（わかる）
- Decide（決める）
- Act（動く）
OODAは個人の行動に焦点をあてた問題解決の手法で、環境に適応しながらより良い結果を出すことを目的としています。
OODAループのプロセス
OODAループのプロセスを、簡単に解説していきます。
Observe（観察＝見る）
OODAループでは、まずはじめに現状や対象を観察します。例えば自社内外の動きや事情など、今後の行動や決定を左右する状態を観察して、データを集めます。ここで集めたデータの精度や量は、後のプロセスに大きな影響を及ぼすため非常に重要です。
Orient（状況判断＝わかる）
続いてOrientは、観察して得たデータをもとに、この後の方向性を決定するプロセスです。
観察して得た情報に解釈を加え、判断の際に使える価値ある情報へと変換します。
Decide（意思決定＝決める）
Decideではここまでのプロセスで決めた方向性とデータをもとに、具体的な行動計画や戦略を決めます。
Act（行動＝動く）
そして最後のActで、Decideで策定した計画や戦略を実行します。そしてPDCAと同じように、またObserveに戻ってループを繰り返します。これがOODAループの大まかな内容です。
PDCAサイクルとOODAループの違い
PDCAは課題や問題に焦点を当てていますが、OODAループは個人の行動に着目します。
また、PDCAは最初に数値を用いた目標を設定したり、それをもとにした具体的な行動計画を作成します。一方でOODAループは、具体性よりも今置かれている状況の観察と、状況に合わせた的確な判断を重要視します。
もともとは生きるか死ぬかをわける戦場で生まれたメソッドであるため、機動性を重視した手法です。PDCAは課題を中長期的にとらえて品質管理・業務改善をめざす、プロセスを重視した問題解決のメソッドですが、OODAは迅速な判断と実行を求められるスピーディなメソッドといえるでしょう。
しかし、両者とも4つのプロセスを用いて、何度も繰り返すことでブラッシュアップしていく点では同じです。
この2つの手法を使い分ける際は、中長期的な期間をとれる際はPDCAを用いて、緊急性が高く迅速な行動が求められる際はOODAループを用いるのがよいでしょう。
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まとめ PDCAサイクルやOODAループで改善を目指そう
PDCAは生産管理や業務改善における課題や問題を解決するのに、簡単に活用できる効果的なメソッドです。
ビジネスに限ったことではありませんが、最初から完璧な仕組みやプロダクトはありません。だからこそ、少しずつ改善を重ねることで完璧に近づけることが重要です。そのためにも、PDCAサイクルやOODAループを有効活用していきましょう。
しかしPDCAは便利ですが、Planの段階で目標が不明瞭、Checkの段階で評価が曖昧など、不適切な使い方をすると効果を発揮しないので、その点は注意が必要です。本記事を参考にPDCAサイクルを用いて、さらなる生産性の向上に役立ててみてください。
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株式会社識学 代表取締役社長 安藤広大の執筆した書籍『数値化の鬼』が、なんと発売後 約１か月で１２万部を突破しました！
この感謝を皆様にも還元すべく、株式会社識学では、『数値化の鬼』の図解解説資料を作成いたしました！
一度書籍をお読みになった方も、まだお手元にない方もどなたでも満足いただける完成度となっています！
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