人を「数字以外」で評価するな

私は、会社の人事評価制度づくりもお手伝いします。

そのときにこだわっているのが「徹底した定量評価」です。つまり、個人の仕事をどこまでも「数字」で評価できるようにするわけです。

「数字しか見ないなんて、ドライすぎるのでは……？」

そう言いたくなる人もいると思います。

そこで今回は「なぜ会社では、人を数字だけで評価したほうがいいのか？」について、私なりの考え方をお伝えさせてください。

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定性評価のほうがよっぽどエグい

「いやー、でもうちには定量化できない業務もありまして……」

「数値ベースの人事評価にすべき」というお話をすると、クライアント企業からは、こういう反応が返ってきます。

そして、彼らの制度には「定性評価」の項目が必ずと言っていいほど含まれています。典型的なのは「責任感」とか「創意工夫力」とか「協調性」といったあたりでしょうか。

「数字だけでは見えてこない貢献もちゃんと評価してあげたいんです！」

定性評価を取り入れている会社の言い分は、なんだかやさしくて思いやりがあるように聞こえます。

しかし、実際はまったく違います。

「定性評価のほうがよっぽどエグい」

これが現実です。なぜだと思いますか？

考えてもみてください。
定性評価では、いったい「何」を基準にするのでしょうか？

それは当然、評価者＝上司の「感覚」です。「たまたま上司の目に映ったこと」だけをもとに、仕事ぶりが評価されるわけです。

たとえば以前、社長ひとりが全社員の賞与額を「定性的に」決めている会社を見たことがあります。200人規模の組織なのに、社長が鉛筆をペロペロと舐めながら、みんなの働きぶりを評価していくのです。

こうなると、どう考えても有利なのは「社長と距離が近い人間」です。社長にアピールしやすい人ほど、高く評価されてしまう。ひどいときには、単なる個人的な好き嫌いに左右されることもあるでしょう。

定性評価の制度はフェアなようでいて、まったくそうではありません。
むしろ、上司側に「既得権益」が生まれやすいのです。

「私の評価が低いのは上司のせい」

逆に、定量評価のほうはどうでしょうか？

数字だけで評価する最大のメリットは、「人為的な要素が入り込まない」ということです。「評価者の感覚」が排除されていると、評価される側も他人のせいにするのをやめて、自分なりに何ができるかを考えるようになります。

ためしに、上司からいきなり（とくに心当たりがないのに！）低い定性評価をつけられたと想像してみてください。このとき、評価された側の脳内には、

「上司がちゃんと見てくれていない……」
「この業務のことを全然わかっていない……」
「自分のことを嫌っているんじゃないか……」

といった考えが浮かびやすくなります。

マイナスの定性評価が下されたとき、人の意識はつい「評価者との感覚のズレ」のほうに向かってしまうのです。結果として、これが「評価に対する不満」につながります（もちろん、自分の側に目を向けられる人もいますが…）。

一方、定量評価ではそうなりません。評価が低かったとしても、それは仕事が一定の基準値を満たさなかったことの「結果」にすぎず、そういうものとして納得するほかないからです。

そのため、部下のなかにも「評価が低いのはあくまで自分のせい」という認識が生まれやすくなります。

ここは非常に大事なポイントだと思います。「評価は自分の責任」という発想があれば、評価が不服で会社を辞めるケースも少なくなるからです。

どんな仕事も数値化する３ステップ

それでも、やっぱり定量化できない業務はありそうですよね。そこで、次に「“成果を数字に落とす”とはどういうことなのか」について、イメージをつかんでいただきたいと思います。

コンサルタントの例で考えてみましょう。

コンサルの仕事は、一定のプロセスを経ながら徐々に進んでいくので、「今月からクライアントの売上げが20％伸びました！」というように、はっきりした成果がすぐ出るわけではありません。

また、すべてのコンサルタントが、みずから提案したプロジェクトを獲得してくるわけではありません。問い合わせがあった企業の案件を担当する人もいますから、案件の受注件数だけで一律評価するわけにもいきません。

こういうとき、どうすれば評価軸を「定量化」できるのか？
やりかたはとてもシンプルです。

［ステップ①］仕事のプロセスを「細分化」する
［ステップ②］各プロセスの「求める水準」をイメージする
［ステップ③］求める水準を「具体的な数値」で表現する

いきなり仕事を「まるごと」定量評価しようとしても、それはまず無理な話です。だからこそ、まずは仕事を細かく分けてみる。小さなプロセスに分解していけば、どんな仕事も定量化できます。

コンサルティングの仕事にも、いくつもの決まったプロセスがあります。そして、どのプロセスにも上司として「求める水準」があるはずです。要するに、「これくらいのレベルは満たしてほしいな」というイメージのことです。

あとは、これをぼんやりしたイメージのまま放置せずに、金額・期限・回数などの「具体的な数値」として表現し直してみる──これが定量化です。

たいていの会社は、そもそも業務プロセスの細分化ができていませんし、仕事に求める水準もあいまいなままです。「うちでは定量評価なんてできないよ」と言っている会社は、これらの下準備をやりたくなくて、定性評価というテキトーなしくみに逃げているというのが実情だと思います。

「足りないところ」がわかると、人はすぐ動ける

「数字への落とし込み」について、もう少し具体的に考えてみます。

上司からいきなり「なるべく早めに、なんとなくこんなクオリティの資料を用意してほしい」と指示されたとしましょう。これだと、求める基準値がはっきりしないので、部下のほうもなんとなくの感覚で動くしかありません。

では、このときに「資料の出し戻し回数」を評価軸にしてみると、どうなるでしょうか？

たとえば、上司が求める水準が「３回以内の出し戻し」なのに対して、今回のプロジェクトでは５回のやりとりが発生したとします。

このとき、定量評価のしくみがあれば、部下の頭のなかでは「３回以内のやりとりでクライアントを納得させるには、資料のつくり方をどう工夫すればよかっただろうか？」という思考が動きはじめます。

このように、すべてが数値化されるようになると、一人ひとりが自分の仕事の「マイナス分＝やるべきこと」を認識できるようになります。

人間は「足りない差分」が見えると、それを埋めようと努力したくなる生き物です。その結果、自然に行動が生まれて、どんどん仕事ができるようになる。これもまた定量評価のすぐれた面だと思います。

「ヤバい評価制度」に見られる特徴

定量評価をするためには、業務プロセスをしっかり分解できていないといけません。しかし、これは「とにかくプロセスを細分化しまくって、評価項目を増やせばいい」という話ではありません。評価項目は、社員が覚えられる数に絞るべきです。

ときどき、やたらと複雑な人事評価制度を持った会社を見かけます。とにかく評価項目の数が多くてわかりづらい。そういう会社の方に「社員のみなさんは、この膨大な評価項目をぜんぶ覚えているのですか？」と聞いてみたことがあります。とうぜん答えは「NO」でした。

会社が評価項目をつくるのは、社員が必要な仕事をやってくれているかをチェックするためです。社員はよい評価を獲得できるように、日々の業務をやっていきます。

ですから、社員が覚えきれないほどの評価項目を設けている会社は、本末転倒というか、評価項目のそもそもの意味を見失ってしまっているのです。こんな人事評価制度がまともに機能するはずがありません。

こんな残念なことが起きてしまう原因はさまざまですが、それこそヘンな人事コンサル会社が入っているケースが多いようです。コンサルがゴチャゴチャとした評価制度を提案したがるのは、そうしたほうがあとあとの仕事にもつながるからでしょう。評価制度の構築とその後のコンサルティングで「二度おいしい」ビジネスをするには、複雑な制度を導入させたほうがトクなのです。