元株式会社ワークスアプリケーションズ代表牧野正幸氏に聞いた、「個」に頼るマネジメントからの脱却。

　識学を導入する3年ほど前から、組織マネジメントについていろいろと模索していました。しかし、どの組織マネジメントもピンとこなくて……。そんなタイミングで識学と出会ったんです。

なんとなく「おもしろそうだな」と調べてみたら、後輩の会社が続々と識学を導入しているんです。そのうちの何人かにコンタクトを取ったら、「とてもいいですよ」と言っていて。通常、この手の評判は腹落ちせずに終わることがほとんどなんですが、より具体的に話を聞いたら識学を導入したことによる効果がバンバン出てきて。

だったら一度、直接識学から話を聞いてみようと連絡したのがはじまりです。

　最終的に識学を社内に導入する前に、およそ1年にわたってわたし自身が識学のトレーニングを受講しました。トレーニング中は、社内に導入したことを想定しながら、「弊社の場合はこうなんですが、その場合はどうなんでしょう」など、さまざまな質問をトータル100個以上は投げかけました。

それに対し、安藤さんが一つひとつていねいに回答してくれたんです。

わたしのなかで95パーセントは腑に落ちたので、「組織マネジメントの課題を解決できるな」と。

　印象的だったのは、なかには昇格させないほうがパフォーマンスを発揮する人間っていますよね。たとえば、プレイヤーに徹したら1億円を売り上げることはできるけど、マネジメントがてんで苦手で部下を持つとパフォーマンスを発揮できないタイプ。

こういうタイプはどうしたらいいのか聞いたら、「最終的にそういうタイプはダメになる。そのときは1億円を売り上げても、少しずつパフォーマンスが下がって1億円を売り続けることはできない」とおっしゃったんです。たしかにそういうタイプがいたので、とくに印象に残っています。

　答えは結構シンプルで、識学自身が識学のマネジメントを忠実に実践していた。つまり、本音と建前に差がないんです。というのも、よくある組織マネジメント教育を事業としている会社は、意外と自社の論理で100パーセントはマネジメントしきれていない。

そのマネジメント方法が間違っているわけではなく、例外がたくさんあるのでプラスアルファが必要になってくる。つまり、理論として完全には完結していないんです。そうなると、社内で導入した際に反発が生まれるでしょう。識学にも少なからず例外は生じますが、大した量ではなく許容範囲内。ここが識学を導入した大きなポイントでした。

　「識学を導入する」とは伝えませんでした。というのも、以前、代表を務めていた会社の社員は自分たちでなんでも判断したがるので、「識学を導入する」と伝えてしまうと「自分もすべて把握してから導入するか否か判断させていただきます」と反発されてしまう。

なので、「うちの会社の制度にはこういう問題点があるから、こう変えていく」というのを一つひとつ説明していきました。

　中でも大きなポイントとなったのは、完全結果で物事を判断していこうと。以前の会社では自由がゆえに個人が高いパフォーマンスを発揮していました。しかし、それが結果、全体のパフォーマンスを阻害していた。なので、これからは完全結果で判断していこうと。

もうひとつは、説明責任を果たすのは終わりにすること。従来、上司は部下に対して説明責任を果たす文化が根付いていましたが、これからはもう説明責任を果たす文化は止めにしようと。このふたつが導入の際に大きなポイントだったので、このふたつを十分に腹落ちさせたうえで、本格的な導入にいたりました。このふたつの要素を踏まえ、新たな組織マネジメントについて考え直さないといけないと思ったんです。