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「自由な組織」と「規律ある組織」は、対立する価値観として語られがちです。
創造性を重視して裁量を広げるべきか、それとも再現性を高めるためにルールで統制すべきか。
多くのリーダーがこの二項対立に悩み続けています。
しかし識学では、これまでの企業支援や組織分析を通じて、自由と規律は本質的に矛盾しないと考えています。
重要なのは、どちらを選ぶかではなく、「何を先に固定し、どこからを自由にするか」という優先順位の設計です。
本記事では、リクルートと識学という一見対照的な組織を題材に、自由と規律を両立させる強い組織の原理を整理します。
目次
リクルートが起業家を生む理由：自由の前に「役割」がある
リクルートは「自ら機会を創り出す」文化で知られていますが、その根底には明確な前提があります。
それは、与えられた役割を結果で返すことが最優先だという考え方です。
新人であっても、会社から与えられたミッションは明確であり、その達成が強く求められます。
その過程で周囲の支援を受けながら成果を出し、役割を果たせるようになった人材に対して、新規事業提案やサービス構想といった「自由な挑戦の場」が与えられます。
つまりリクルートにおける自由とは、無条件に与えられるものではありません。
役割遂行によって「結果を出せる状態」をつくったうえで初めて、裁量が広がる設計になっています。
だからこそ、組織の外でも通用する起業家や経営人材が育っていくのです。
識学メソッドとの共通点と違い：評価は「誰が」「何で」行うか
リクルートと識学は、「自由」と「構造」という点で対照的に見られることが多い組織です。
しかし、その土台には明確な共通点があります。
それは、役割が定義され、結果で評価されるという点です。
両者の違いは、評価の設計にあります。
リクルートでは、定量評価と定性評価を組み合わせ、複数の視点を取り入れる評価制度が採用されています。
一方、識学では評価基準を定量指標に絞り、評価者は直属の上司のみとしています。
感情や人間関係を排除し、責任の所在を明確にするためです。
この違いは優劣ではなく、「誰が」「何を基準に」評価するかという思想の違いです。
いずれも、役割と成果を軸に組織を運営している点では共通しています。
「自由すぎる組織」と「硬直した組織」への処方箋
多くの組織が迷走する原因は、「自由」と「統制」の線引きが曖昧なことにあります。
自由を重視しすぎる組織では、「何を自由にしてよいのか」が共有されず、メンバーがそれぞれ異なる判断基準で動き始めます。
その結果、成功パターンが蓄積されず、戦略の実行速度が落ち、責任の所在も不明確になります。
一方で、ルールやマニュアルが過剰に優先される組織では、現場の改善提案が上層に届かず、ルールそのものが形骸化していきます。
識学では、ルールを「固定されたもの」ではなく、事実に基づいて更新される設計物として捉えます。
重要なのは、「どこまでを固定し、どこからを自由にするか」を明確に定義することです。
この線引きがあることで、組織は迷わず変化を続けることができます。
卒業しても強い組織：リクルートの「ブランド」と識学の共通言語
リクルートには「卒業文化」が根付いています。
契約社員制度の3年半という期間には、「この期間で徹底的に成長せよ」という強いメッセージが込められており、個人を外でも戦える人材へ鍛える設計になっているのです。
実際、卒業生が起業家や経営者として活躍すればするほど、「リクルート出身＝優秀で主体的な人材」というブランドが強化され、さらに優秀な人材が集まる好循環を生み出しています。
この強いコミュニティを支えているのが、「TPP（徹底的にパクる）」などの独自の共通言語です。
同じ言葉で仕事をする経験が、卒業後も強い結束力を生み、外部でも互いに助け合うネットワークとして機能します。
識学にも同様に「識学用語」が存在し、共通言語が組織の基盤と帰属意識を形づくっています。
言葉は文化をつくり、文化はブランドをつくる。
リクルートと識学の両社の強さは、この共通の構造にこそあるのです。
明日からできる「識学的リーダーの一手」：姿勢のルールと目標設計
組織改革は、大きな制度変更から始める必要はありません。
まず整えるべきは、「姿勢のルール」です。
挨拶、報告のタイミング、身だしなみなど、誰でも実行できる基本行動を3〜5項目に絞り、徹底する。
これにより、「できない人」と「やらない人」が明確になり、組織の基準が揃います。
次に必要なのが、目標と評価基準の明確化です。いつまでに、どの状態になれば、どの評価になるのかを言語化することで、努力の方向性が一致します。
プレイヤーは個人成果で、管理職はチーム成果で評価するという線引きも欠かせません。
会議では、上司が答えを出すのではなく、部下が事実と次の行動を言語化する。
この積み重ねが、主体性を育てます。
まとめ：自由と構造を対立させない
「自由な組織」と「構造化された組織」は、対立概念ではありません。
両者に共通しているのは、「役割を果たし、結果で評価される」という揺るぎない土台です。
自由はルールの外にあるのではなく、ルールの内側でこそ機能します。
構造は挑戦を縛るものではなく、挑戦を支えるフレームです。
対立軸として捉えるのではなく、両立する軸として設計すること。
それこそが、強い組織を生み出す出発点なのです。
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