優秀なプレーヤーがマネージャーになった時に大切にするべき３つのポイント

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プレーヤーとして優秀だった社員をマネージャーにした途端、うまくいかなくなってしまったーーそんな状況を見たことがある方もいらっしゃるのではないでしょうか。
そのようなことが起きるのは、プレーヤーからマネージャーになることで役割が変わったということを正しく認識できておらず、正しい行動がとれていないことが原因になっていることが多いです。
今回は、こういったことを起こさないためのポイントを解説していきます。
マネージャーになりたての方はもちろん、これからマネージャーになっていく方や、マネージャーを育成する立場の方にもおすすめの内容です。

1.正しい位置を認識する

プレーヤーからマネージャーに立場が変わったということは、自分のとるべき「位置」も変わったということです。今までは自分の上司から指示を受け、実働者として働く「位置」にいましたが、これからは、自分の上司から指示を受け、それを達成するために部下を動かす、責任者という「位置」にいることになります。位置が違うということはもちろん役割も違うので、ここの認識が今までと同じままだと、うまくいかないことがでてきてしまいます。

マネージャーになったタイミングで、確認すべきは以下の３つです。

①自分の上司は誰なのか
②自分の責任範囲にいる部下は誰なのか
③どの目標をチームで達成しなければいけないのか

ここからマネジメントの第一歩が始まります。

2.部下の目標を設定する

自分のチームの目標が明確になったら、それをどのようにチームとして達成していくのかを考えなくてはなりません。なぜなら、チーム全体の目標だけが明確になった状態だと、部下たちは自分自身の目標は明確になっていないので、迷いや免責が生まれやすくなるからです。

チームの目標を達成するための設定・管理は以下の手順で行います。

①チームの目標を達成するために、一人あたりどのような目標をいつまでに達成しなければいけないのかを逆算し、部下に明確に設定する
②もし部下が、まだ目標が不明確だと感じていたり、免責があると考えていたりするのであれば、それを解消する
③経過には口を出さず、週次での結果の管理を続ける

このような設定と管理を行うことで、部下の成長を促すことができるようになります。部下が成長するということはチームも成長するということです。マネージャーの役割は、設定と管理を通じて部下を成長させ、チームを成長させることです。

ここで、ありがちな失敗についても紹介しておきます。
マネージャーが「自分でやった方が早いし確実だ。」と考えて、実働者として動いてしまうことです。たしかに、その時の短い時間軸だけで見ると、マネージャーがプレーヤーとして働いた方が良い成果を上げることができるかもしれません。しかし長い目で見たときに、部下が全く成長して来ず、いつまでもマネージャーがプレーヤーをすることでしか目標が達成できない、もしくは目標達成に近づかないという状態が続くようになり、チームとしての成長ができなくなってしまうので、注意が必要です。

3.結果管理を徹底する

先ほど、「経過には口を出さず、週次での結果の管理を続ける」ことを手順としてお伝えしました。
こちらの具体的な手順は以下の通りです。

①マネージャーが目標を設定する、もしくは部下が目標として上申したものを承認する。この際の目標は期限と状態が明確なものにし、事実で確認可能なものにする。
②部下は週次報告の場に「目標に対する結果」と、不足があった場合の「行動変化」と「次の約束」を持ってくる。
③マネージャーは部下の行動変化と次の約束が具体的で、期限と状態が明確になっていることを確認する。もし上記に沿っていない場合は指摘し、再度提出させる。
④もし部下に免責が発生しているのであれば、それを解消する。
⑤次の報告まで、経過に口を出したりアドバイスをしたりせず、部下に一人で走らせる。ただし、部下が責任を果たすために必要と考えられる情報共有は行う。

この①～⑤を繰り返していくことで、部下は自分で考えて自らの責任を果たそうとするようになり、成長につながります。
自分がプレーヤーとして優秀だったマネージャーからすると、つい部下がやっていることに対して「こうしたほうが良い」などと経過への介入やアドバイスをしたくなってしまうものですが、ここはマネージャーとして部下を成長させるという責任を果たすために、行わないようにしましょう。
もし、どうしても自分のやり方でやらせたいのであれば、最初にルールとして「このやり方でやるように」というように設定をしておくようにしましょう。

4.免責を解消する

このような結果管理を行うと、今まで管理をされてこなかった人たちは、「言い訳」をすることで責任から逃れられると錯覚してしまうことがあります。しかし、本来「言い訳」によって責任から逃れることはできません。
ただし、「言い訳」が残ったままで目標に向かって走るのは難しく、どうしても集中力を欠いてしまいます。そのため、マネージャーの役割として部下の言い訳を解消し、集中して走れる状況を作ってあげることは非常に重要なポイントとなります。

免責を解消するタイミングは大きく分けて２つです。
１回目が、目標を設定した動き出す前のタイミング。２回目が、目標の期限に到達したタイミングです。識学ではこの１回目のものを前処理、２回目のものを後処理と読んでいます。

目標の期限に到達した後に、「できなかった理由」として言い訳が出てくることが多いのですが、動き出す前のタイミングで免責を解消しておくことで、部下が自責で目標を捉える事ができます。前処理の方法は以下の６つです。

①事実確認
　 – 感情や主観だけで話すのではなく、事実を確認する
②権限を明確にする
　 – 部下の権限不足や権限が不明確なことによって免責となっているのであれば、権限を与えたり、明確にしたりする
③免責できないと認識させる
　 – 権限に不足はないため、与えられている権限の中で責任を果たさなくてはならないということを認識させる
④結果点を手前にする
　 – 目標が遠すぎることで、部下がどう動けばいいのかわからなくなっている場合は、期限を手前にした目標も設定し、次に何をすれば良いか部下がイメージできる状態をつくる
⑤ルールを明確にする
　 – ルールが不明確なことで達成イメージがわいていない場合は、ルールを作成する、もしくは明確にする
⑥競争
　 – 同じ目標を追う競争相手がいる環境をつくることで、言い訳できない状態にする

そして、後処理も行います。
こちらは、結果管理のセクションでお伝えした「行動変化」と「次の約束」を指します。
また、このタイミングで同時に次の目標＝次の約束に対する前処理も行います。
このように前処理と後処理を繰り返すことで、部下の免責を解消することができ、自責で捉えられる部分を大きくしていくことができます。