自社にとって効果的な組織形態を導入したいとは思っていても、その方法や多様な組織の種類を詳しく把握できていない人も多いのではないでしょうか。
組織論とは、組織の構築や運用方法を分析し、探求する学問です。
単純にうまくいっている他の企業を真似して導入してしまうと自社の組織とは合わず、従業員の反発や離職にもつながりかねません。
この記事では組織論の定義や種類、効果的な組織の設計方法を紹介します。
参考にして、効率的な組織を作ることで生産性を上げましょう。
目次
組織論とは?基本的な定義と概念について
組織論とは、組織をどのように構築し運営していくかについて理論的に分析し、探求する学問です。
最終的な目標を達成するために、その過程にある障壁を排除して効率的な組織体制をデザインすることが目的です。
具体的には、組織の構造や機能、意思決定の過程、コミュニケーションなど、組織を運営するための構成要素が議論されます。
組織運営のあり方に関する論は古代からあったものの、アメリカの経済学者であるチェスター・バーナードが提唱した組織論は特に有名です。
バーナードが説く組織論では、組織は「コミュニケーション」「貢献意欲」「共通の目標」という3つの要素によって成立すると定義。
この3要素は、組織が成り立ち、目標を達成する過程で不可欠な要素として認識されており、これらを理解して運用することで組織がより効果的に機能すると説明されています。
企業の規模が大きくなるにつれてメンバー間の関わりや意思決定が全体に与える影響も大きくなりますが、そのような状況を俯瞰して管理するために組織論が重要になるのです。
社会科学における組織論
社会科学とは、私たちが普段生活している「社会」について、科学的に分析する学問です。
社会科学では人は一人では能力に限界があるものの、組織として集団で活動することによって能力やスキルを高められると説明されています。
社会科学では、組織を以下の2種類に分けて考えています。
- フォーマルグループ(公式組織)
- インフォーマルグループ(非公式組織)
フォーマルグループとは組織図による定義づけが可能であり、それぞれの役割や責任が明確化された公式な集団です。
対してインフォーマルグループは非公式な集団であり、趣味や性格などで自然発生的に結びついた集団です。
こうした個人的に関わりのあるメンバーは価値観や考え方が似通っているため、仕事の進め方も近いものがあります。
フォーマルグループのみならずインフォーマルグループも活用することで、業務効率化や従業員の満足度を上げられるでしょう。
経営学における組織論
経営学における組織も重要な意味を持っています。
なぜなら、経営学は組織をいかに効率的・効果的に運営するかを研究する学問であるため、企業における組織とは切っても切り離せないからです。
実際に、チェスター・バーナード氏の「組織が成立する3つの要素」は経営学で頻繁にでてくる理論です。
経営学では、「マクロ組織論」と「ミクロ組織論」の2つに大きく別れています。
「マクロ組織論」は企業や組織が目的を達成するために、どのように組織構造や機能を設計するのか、その理論などを研究するもので、対して「ミクロ組織論」は個人の動機づけや分析する対象を小集団とする研究を指します。
経営学では実際に存在する企業の事例をもとに学んでいくことが多いため、経営学において組織がどのように分析されているのかを知っておけば、組織運営に大いに役立つでしょう。
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そもそも組織とは?組織形成に必要な要素
組織をより良いものにするためには、まず組織について理解している必要があります。
つまり、「組織とは何か?」という問いに対する基本的な答えである、「組織の成立要件」を認識しておくことが重要です。
ここではチェスター・バーナード氏が1938年に提唱した「組織の3要素」を解説していきます。
アメリカの電話会社の社長であり、経営学者でもあるチェスター・バーナード氏は、組織をシステムとして捉えて下記のように定義しました。
意識的に調整された2人またはそれ以上の人々の活動や諸力のシステム(チェスター・バーナード)
彼がこの理論を提唱した1938年当時は、人間を機械のように扱っていた時代でしたが、彼は「自由な意思をもち、行動する存在」と捉えました。
そのうえで、彼は下記の3つがあることで、人々がただの集団とは異なる「組織」として成り立つと考えました。
- 組織の目的(共通の目的があること)
- 協働の意欲(メンバー同士に協力する意思があること)
- 情報の共有(問題なくコミュニケーションがとれること)
それでは1つずつ解説していきます。
組織の目的(共通の目的があること)
組織が組織として成立するために、最も欠かせないことが「共通の目的があること」です。
組織を構成するメンバー全員に共通する目的がなければ、それは組織ではなく、ただの人の集まりであり「集団」と呼ぶべきでしょう。
この「目的」には下記の2種類があるとしています。
- 協力して成し遂げるべき組織としての目的(協働的側面)
- 組織のメンバー一人ひとりがもつ働く目的(主観的側面)
この理論を生みの親であるバーナード氏は、組織に目的がなければ存在意義もないと語っているほど、共通の目的を重要視しています。
共通の目的は現代の企業でいうところの「ミッション」や「企業理念」「ビジョン」です。
組織において、ビジョンや企業理念は単なるスローガンのようになってしまい、形骸化していることが少なくありません。
しかし、これらが従業員に浸透し、機能していることは、強い組織として欠かせない条件です。
協働の意欲(メンバー同士に協力する意思があること)
「協働の意欲」は、組織のメンバー同士に協力する意思があることを指しています。
また、仕事に対するモチベーションや組織への貢献意欲などもこれにあたり、言い換えるならば「チームワーク」や「エンゲージメント」となるでしょう。
一人でできる仕事には限界がありますが、組織のメンバーと協力することで大きな仕事を成し遂げることができます。
しかし、自分が働く会社に対して従業員が貢献する意欲がない場合や、従業員同士が協力しようとしない場合は、組織として成り立ちなりません。
従業員に対して協働や貢献する意欲を持ってもらうためには、それ相応の「報酬」を与える必要があります。
報酬には下記の2種類があり、どちらも提供できる組織が強い組織と言えるでしょう。
- 給与や賞与、役職、表彰といった「物質的要素」
- 信頼関係、自己肯定感、感謝といった「精神的要素」
組織に対して貢献することで、上記のようなリターンがあることを従業員が認識できてこそ、協働や貢献の意欲が引き出せるというものです。
この信頼関係があってこそ組織は強くなり、貢献に対して報酬がもらえていると感じやすい組織ほど、長い間存続するといわれています。
情報の共有(問題なくコミュニケーションがとれること)
組織が成立する最後の要素が、問題なくコミュニケーションがとれることです。
仮に、共通の目的と協働する意欲があったとしても、円滑なコミュニケーションができなければ組織とは言えません。
「阿吽の呼吸のように、何も言わなくても伝わるような関係なら良いのでは?」と感じる方もいるかもしれません。
しかし、そのような以心伝心なコミュニケーションは効率がいい半面、それが常態化してしまうと時に大きな失敗につながることもあります。
組織における円滑なコミュニケーションは、身体に例えると健康な神経のようなものです。
身体に神経がなければ、身体のどこかで異常が起きても痛みが脳に届かないため、異常に気づくことができません。
これと同じように、組織でも滞りのないコミュニケーションが不可欠であり、それがなければ、気づかぬうちに組織がボロボロになってしまうでしょう。
また、円滑なコミュニケーションがなければ組織の目的を従業員と共有することもできまん。組織としてメンバーと協働するためにも意思疎通が欠かせません。
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《種類別》組織の特性
自社の目標を達成するための組織形態を検討するにあたり、組織の種類とその特性を知ることは有効です。
ここでは組織の種類や特徴、メリットなどを紹介します。
機能別組織
機能別組織とは経営層をトップに据え、専門性に基づいて部門を分割する組織形態です。
企業を財務や人事、営業、マーケティング、研究開発などの機能や業務内容ごとに分け、それぞれの部門が専門的な業務に特化します。
機能別組織では部門ごとの役割が明確化されているため業務のなかで専門性が高まり、効率的に業務を遂行できます。
ノウハウが蓄積されることで意思決定の迅速化が期待できる一方、部門間の連携や横断的な視点が不足しがちで、視野が狭くなるリスクを抱えている点に注意が必要です。
事業部制組織
事業部制組織は事業部を複数作り業務を分担する組織形態であり、「金融業」や「マーケティング事業」など、異なる分野の事業を複数行う企業に見られます。
各事業部はほぼ独立した経営を行い、戦略立案から実行までを一貫して担当します。
この組織形態では専門性の高い製品やサービスに対し、迅速な意思決定と柔軟な対応が可能になるのが特徴です。
一方で、事業部間の競争が起きたり全社的なリソース配分の最適化が難しくなったりといった課題を抱える傾向があります。
大規模で多角的な事業を展開する企業に適しており、市場対応力を高める組織形態として注目されています。
チーム型組織
チーム型組織とは、プロジェクトや課題解決を目的に、異なる部署の人員を集めて柔軟なチームを編成する組織構造です。
従来の縦割り組織から脱却して能力の高い人材が横断的に集められ、チームを形成します。
部門間のコミュニケーションを活性化させてイノベーションを促進し、変化の激しい市場環境に順応しやすくなる一方、チーム間の調整や長期的なキャリア形成には課題が残ります。
適切な管理がされていないと、チームにアサインされた人材の負担が大きくなってしまう点に気をつけなければなりません。
カンパニー型組織
カンパニー型組織は、大企業が内部に複数の独立した事業体を持つ組織形態です。
この形態をとることで各事業体はほぼ独立した意思決定を行い、経営資源の配分や戦略の立案、意思決定において高い自立性を持ち、市場環境の変化に対応できます。
こちらの形態をとることにより、グループ本社は全体戦略の立案や資源配分、グループガバナンスに特化できます。
各事業の経営層は特性に応じた柔軟な経営を実現し、スピーディな意思決定ができる一方、グループ間の連携やシナジー創出が弱くなってしまう点が課題です。
組織論でよく聞く「ティール組織」とは?
ティール組織とは社長や上司が監督せずとも個々の社員に意思決定権があり、従業員が主体的に動くことで組織の目標を実現するスタイルを指します。
従来のように上司の指示で動く上下関係の構造を必要としない点が特徴であり、個人の内面的成長と組織の進化を同時に追求する組織モデルです。
ティール組織を提唱したのは組織変革の専門家である、フレデリック・ラルー氏です。
それまで正解と思われてきた管理手法が問題である可能性について言及し、組織を「一つの生命体」ととらえ、メンバー全員が共鳴しながら行動するスタイルを説いています。
自発的な行動がうながされて個人のモチベーションが上がる一方、組織の統一性の観点では課題が残ると考えられています。
有名な組織構造の例
組織形成を参考にするには、他企業で実際に導入されている組織構造を参考にするとよいでしょう。
ここからは、実例に根ざした組織構造の例を8つ紹介します。
マトリクス組織/トヨタ自動車
マトリクス組織とは、2つの系列を縦と横で組み合わせて網目のようにした組織形態です。
日本最大手の自動車メーカーであるトヨタ自動車は、2013年に「ビジネスユニット制」を導入。
その後2016年の組織改正で製品群ごとに7つのカンパニーを導入し、それぞれが商品計画や製品企画を担うようになりました。
製品の企画から生産までを一貫して行えるようになり、迅速な意思決定と実行につながることが期待できる組織形態です。
楕円形組織/東急グループ
楕円型組織とは、グループ会社の親会社を核とし、周辺にグループ企業を配置する組織形態です。
鉄道を中心とした交通事業を基盤に、不動産や生活サービス、ホテル業などを展開する東急グループがその一例です。
グループ会社同士が協力して業務を進める際、グループ親会社に情報を集約せずとも「グループ会社同士で直接やりとりも可能」としています。
これにより情報伝達に時間がかからず、分析や対応の速度を上げられます。
ティール組織/サイボウズ
前述したように、ティール組織は社長や上司が指示を出さずとも、従業員それぞれが目的のために進化して能動的に動ける組織形態です。
ソフトウェア開発会社であるサイボウズは、ティール組織の考え方を一部取り入れ、「セルフマネジメント」の視点を大切にしています。
例えば、部門をまたいで仕事の兼務や複業を可能にしたり、「大人の体験入部」という制度を使って1日〜最長3ヵ月所属部署以外の仕事の体験ができたりするのが特徴的です。
こうした取り組みから、組織内で従業員が主体的に動けることを可能にしています。
チーム型組織/日産自動車株式会社
チーム型組織とは、企業において部署を越えて異なる経験やスキルを持つ人材が事業やプロジェクトを進める組織構造です。
日本の多国籍自動車メーカーである日産自動車株式会社はCFT(クロス・ファンクショナル・チーム)と呼ばれ、部門横断的に経験や知識を持ったメンバーを集めて、全社的な課題への解決策を検討しています。
これより、それぞれの強みを活かしながら効率的に協働することを実現しています。
事業部別組織/ソニーグループ
カンパニー型組織とは、複数の事業を進める企業が事業ごとに採算を分け、それぞれをひとつの企業のように扱う組織形態です。
世界的な多国籍コングロマリット企業であるソニーは、1994年に19ある事業本部を8つのカンパニーという事業単位に括り直しました。
それぞれに「プレジデント」を置くことで事業本部長よりもさらに大きな責任と権限を与え、スピーディで自主的な組織を目指しています。
1997年度には過去最高の業績を達成しており、他企業もカンパニー制を取り入れるようになりました。
なおソニーは経営資源の集中を目的に、2005年にこちらの組織形態を廃止しています。
ホラクラシー組織/ザッポス
ホラクラシー企業は企業内に上下関係や役職が存在せず、社員全員が対等な立場で意思決定を行う組織形態です。
アメリカのアパレル企業であるザッポスが2014年に導入したことが有名です。
ホクラシー組織の形態を導入したことにともない、これまであった役職の階級制度を廃止し、自主運営型へと方針を変更しました。
これにより意思決定における自由度が増し、効率改善が実現しました。
ネットワーク組織/花王株式会社
ネットワーク型組織とは特定の上司やリーダーを設けず、メンバーがフラットな立場で業務を遂行する組織形態です。
大手消費財化学メーカーである花王株式会社では、組織と職位のフラット化を実施したことで部門間の障壁が解消されました。
これにより、広範囲の視点での商品開発や社内での人事交流の活発化につながっています。
花王では、さらに商品開発研究組織と基盤技術研究組織とが共同で研究をするマトリクス運営も行われています。
職能制別組織/パナソニック株式会社
職能別組織は、業務内容や機能を分けることにより各部門に特化した人員配置を行える組織形態です。
日本の多国籍電機メーカーであるパナソニック株式会社(松下電器産業株式会社)では、1990年代後半に100を超える事業部が存在していました。
そこで2001年に事業部制が廃止され、職能別組織を導入。一時は業績回復が認められたものの、営業と製造などの部門が分かれたことで市場のニーズをくみ取りきれず、2013年に再び事業部制に転換。
時代の流れに即し、最適な組織形態へとアップデートしていくことの重要性が分かる事例です。
効果的な組織の設計方法とは?
組織を設計する際には、外せない重要なポイントを押さえておくことでより効果的に検討できます。
ここでは、効果的な組織を設計するための5原則を紹介します。
責任と権限を一致させる
職務においては義務や責任、権限は等しい関係にあると考えられています。
職務には義務と責任があり、それを果たすための権限も明確に付与することが重要です。
権限が与えられていないと組織の非効率を生み、モチベーションも低下してしまう一方、権限が与えられると従業員は組織の目標達成に向けて効率的に行動できるようになります。
権限の範囲内で創意工夫するようにもなるため、意識すべき点です。
命令を一元化させる
複数の上司から命令を受けると修正やヒアリングなどで業務効率が低下するだけでなく、トラブルに発展してしまう可能性があります。
そのような事態を避けるため、各従業員がひとりの上司からのみ指示を受けるような体制にしましょう。
一元化された指揮系統により命令の重複や矛盾を防げるだけでなく、責任の所在を明確にできます。
情報の流れも整理され、迅速な意思決定と効果的なコミュニケーションが可能になるでしょう。
統制の範囲を限定する
統制しなければならない従業員の人数が増えると、情報が行き届かないだけでなく、伝達の過程で齟齬が生じてしまう可能性があります。
一人の管理者が直接的に管理できる従業員の人数には限界があるため、適切に制限しましょう。
一般的には5〜10人程度であれば、部下の業績を適切に管理し、きめ細かい指導ができます。
業務の複雑さやスキルレベルを考慮し、組織において最適な統制の範囲を設定することで、コミュニケーションの質が向上し、組織の活性化につながります。
分業化する
組織が成長し続けていくためには、従業員の専門性の向上やスキルアップが欠かせません。
そのため、組織内で部門によって業務を分業化するようにしましょう。
各従業員が特定のタスクや職能に特化することでスキルや専門性が高まり、生産性が大幅に上がると期待できます。
ただ、過度な分業は柔軟性を損なう可能性があるため、バランスのとれたアプローチが必要です。
適切に分業することで、イノベーションと効率性を同時に追求できます。
権限を委譲する
何かを決定する際に都度上司が承認し、進めていては対応にスピード感がなくなってしまいます。
そのような事態を避けるため、定型化された業務は部下に委譲し、上司は戦略的意思決定や非定型業の意思決定に専念するとよいでしょう。
現場に近い従業員に意思決定権限を与えることで、問題に対して迅速かつ効率的に対処できます。
これにより従業員のモチベーションと責任感が高まり、キャリア形成の機会となります。
より効果的な組織にするための改善点・対処法
ここまで組織形成における必須の事項を紹介しました。ここからは、より効果的な組織にするために重要な点を4つに絞って紹介します。
組織文化における透明性の向上
組織のメンバーが信頼関係を構築し、生産性を向上させるには、社内の情報がオープンにされていることが欠かせません。
例えば情報共有や意思決定のプロセスを明確化したりオープンなコミュニケーション機会を創出したりなど、組織の透明性を高めるようにしましょう。
透明性を高めることにより従業員の不安が軽減され、相互理解を深められる結果、協力体制が整います。
継続的な学習と能力開発の推進
急速に変化するビジネス環境において、従業員に継続的な学習をうながしたり能力開発をしたりすることは、組織の競争力を維持するうえで重要です。
例えばオンライン学習や社内研修プログラム、メンタリングシステムなどにより、従業員のスキルアップを支援しましょう。
学習文化を醸成して個人の成長を促進することで従業員のモチベーションを高め、組織にイノベーションをもたらせます。
データドリブンな意思決定プロセスの確立
データドリブンとは売上やマーケティングデータに基づいて判断し、行動することです。
データに基づく意思決定プロセスを導入することで、直感や経験に依存する従来の意思決定方法から脱却し、より正確で効果的な戦略の立案を可能にします。
データドリブンを実施する際には、できるだけビジネス全般やデータ分析に関する知識に長けた人材を配置することが重要です。
まずはチームや部門など小さな単位でデータドリブンに関する成果を上げ、横展開させていくとよいでしょう。
ダイバーシティ&インクルージョン(D&I)の実現
効率的な組織にするためには、メンバーが心理的安全性を保ちながら発言する文化の醸成が欠かせません。
そのため、ダイバーシティ&インクルージョンを推進し、性別や年齢、人種、文化、障害の有無などにかかわらず、すべての従業員が活躍できる環境を整備しましょう。
研修やプログラムなどを実施し、多様な視点や経験を組織運営に活かせるようになると、従業員の満足度向上とともに、グローバル市場での競争力も強化されます。
まとめ
同じメンバーでも、組織形成の良し悪しによって成果は大きく変わります。
障壁を排除して効率的な組織を構築するためには、組織の目的を従業員に浸透させたり、コミュニケーションをとったりして、チームワークを向上させることが大切です。
特に、それぞれの役割や責任が明確化された公式な集団形成だけでなく、価値観が似通っているインフォーマルグループの形成も意識することで効率的にコミュニケーションが図れるでしょう。
まずは自社の現状や課題、目標を整理してから他の企業が行う事例を参考にして自社に合った組織形態を探しましょう。