主体性重視の風土をつくる人材の採用に成功

世界最大の不動産フランチャイズチェーンである「センチュリー21」に加盟し、千葉県松戸市・柏市・流山市を中心に、地域に密着して不動産事業を手掛けている五大ホーム。

経営幹部が売れない社員を励ましたり叱責したりする感情的なマネジメントを続け、いつしか社員が主体的に行動できない風土を築いていた。

識学導入を機に社員の75％が入れ替わり、新たに採用できた主体的な人材が早くも活躍を開始。組織の足下を固め、これから会社としてステップアップしていく構えだ。

会社名	五大ホーム株式会社
所在地	〒270-0014 千葉県松戸市小金2番地ピコティ西館106
代表者名	髙橋　秀輔
事業内容	不動産の売買・賃貸の仲介、買取再販、戸建分譲、管理
企業サイト	https://www.c21godai.co.jp/

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感情的なマネジメントで主体性を損ねる

問：まず、御社の沿革からお教えください。

当社は、不動産会社に勤務していた父親が独立し、1983年2月に千葉県松戸市で創業しました。自分一人で始めることに不安があったところ、同年10月に伊藤忠商事がアメリカのセンチュリー21本部と提携し、日本の現地法人であるセンチュリー21・ジャパンを設立したという報道に接したのです。これに意を強くしてさっそく加盟を申し込んだと聞いています。

以来、地域に密着する形で不動産の売買や賃貸の仲介、戸建分譲や買取再販といったサービスを手掛けてきました。

私は2011年に入社して店長を務めた後、2013年に2代目を承継しています。父親は会長に在任しています。

問：御社には、2021年11月に識学を導入いただきました。どういった課題があったのでしょうか？

当時の社員数は20名ほどで、マネジメントは私と役員を中心に行っていました。そのスタイルは、不動産業界にありがちな感情的なものだったわけです。売れない営業担当者は、個別に飲み屋に誘い出しては励ましたり、社内で叱責することも少なくありませんでした。私は役員のそんな叱責の声を聞くのが嫌だなと感じていたのですが、実は役員も私のそんな姿を嫌に思っていたそうなのです。お互い、さほど自覚はなかったのですが。

そのように、部下のモチベーションを気にして部下のところまで下りて行き、濃厚に関わろうとするうちに、いつしか部下は自ら行動しようとする主体性を失っていったように思います。部下は皆、指示待ちでした。言われたとおりのことをしていればそこそこ売れるし、構ってくれるからそれでいいと受け止めていたと思います。

問：そういう状況を変えよう、と。

識学を導入した2021年、実は売上、営業利益とも過去最高で絶好調でした。しかしながら、その要因はコロナ禍で在宅ワークが広がったことを契機に、都心部への通勤圏であった当社の営業エリアで庭付きの戸建を求める人が増えるという神風が吹いたことが大きかったのです。特に流山市は子育て世帯に大きな人気があり、人口増加率が日本でもトップクラスにあります。こんなことは長くは続かない、と思いました。ならば今のうちに、そうした風土を変えて、社員が成長できる会社にしておかなければならないといった危機意識がありました。

識学は自ら自分の将来を考えて行動するための理論

問：そこで、どんなアクションを取られたのでしょうか。

いろいろと調べる中で、ある組織コンサルティングサービスが目に留まりました。直感的に良いと感じたので試しに導入してみたのですが、役員の考えとは合わない部分があり、私自身も私の考えに合わないと感じる場面がありました。そこで情報収集を続ける中で、『リーダーの仮面』を手にしたわけです。一読し、考え方が非常に明確で、辻褄が合っているところに引かれました。さっそくそれ以外の安藤さんの著書も入手するとともに、自分で識学的なマネジメントを試してみたのです。部下のところに下りることなく、決めたルールに従い、目標達成に向かって努力してもらう。部下の成長に繋がると感じ、役員にも紹介すると賛同してくれました。そこで、受講してみようと決めたという経緯です。

問：マスタートレーニングを髙橋社長と役員にそれぞれ受講していただきました。実際にどういった感想を持ちましたか？

理論は頭では理解できたのですが、いざ本格的に実践しようとすると、どうしても“思考のクセ”が残っていて徹底できない部分がありました。例えば、「●時までに回答する」という約束事を後回しにしたり、こちらからの要求に期限を設けなかったりといったことです。それらは意識して是正していくしかないと感じました。

問：識学導入で、それまでのマネジメントとは正反対のようなスタイルに変わることになります。違和感はありませんでしたか？

ありました。社長としては、元気のない部下を誘って飲みに行き、そこで励まして元気を取り戻すような顔を見たいからです。そういう行為を識学は否定しているので、さみしさや不満のような感覚はありました。しかしながら、部下と飲んで満足したいのは自分のためなんです。「いい社長さんだ」と思われたいんですよ。
そうではなく、本当に部下のためになることを真剣に考えれば、社長と飲む時間も自分の成長に繋がる勉強に有効活用すべきだし、社長に励まされて行動するのではなく、自分で自分の将来を考えて行動すべきなんです。識学は、まさにそのための理論。腹を括りました。

問：識学の全社への導入は、マスタートレーニングの直後からですね。

実は、その頃私がコロナに罹患するとともに母親に伝染させてしまったのです。高齢の母はこれが原因で命を落とす事態となり、私は精神的に落ち込んでしまいました。したがって、その間の会社運営は役員に委ねていたのです。識学の導入も役員がこなしてくれました。

求人広告に識学による組織変革を訴求した効果

問：実際に導入して、どんな変化がありましたか？

大きかったのは、2年で社員の75％が入れ替わったことです。導入して3カ月後ぐらいから退職者が出始めました。それまでの、幹部が感情的に関わりながらどうしろと示していたマネジメントから、「どうすべきかは自分で考えよ」と突き放すようなマネジメントに代わったと受け止められたからでしょう。それが合わないと感じた部下が続出した形です。

問：一方で、中途採用に力を入れ、続々と採用を決めていかれました。

これも識学のコンサルタントにアドバイスしてもらい、求人広告では「叱責や社内イベントを廃止し、人事評価制度を導入しました」といった識学による組織変革を訴求しました。こうしたマネジメント方針を好む人材にヒットしたようで、ほかの業界からもたくさんの応募者がアクセスしてくれたのです。結果的に、現在は24名と識学導入前の規模を回復しています。

問：識学導入の効果はどのように評価されていますか？

新人はさっそく活躍してくれていますよ。2023年3月期の売上は10億円を突破し過去最高を更新しましたが、利益は在庫処分などで大きく下げています。これも今後の成長のための足場固めの一環ですが、組織変革による業績向上はこれから実現させていきます。今は、会社としての足下を固めることができたと実感できた段階ですね。
ちなみに、今後の売上計画としては、2025年3月期は昨対比106.9％、2026年3月期は110.6％、2027年3月期は109.6％の目標を掲げています。

問：最後に、同様の悩みを持つ経営者にアドバイスをお願いします。

経営者と接する中で、経営者の中には、社員旅行や懇親会を社の区切りのイベントとして行う一方、「本人の意向の有無」で参加・不参加を決定する運用を行う方もいらっしゃるのではないでしょうか。区切りのイベントをやるのであれば、原則全員参加にした方が良いと思います。社員個人の価値観を大事にしようとするあまり、会社の決め事に対して自己解釈できる余地を与えることになり、それが本来の業務においても影響を与えることが考えられるからです。そのことだけを申し上げておきたいと思います。

インタビューイープロフィール

代表取締役　髙橋　秀輔　氏

明海大学大学院不動産学研究科で不動産金融工学を専攻し、修了後の2002年、不動産業界のコンサルティング・情報提供会社に入社。調査部門で新築マンションの販売動向調査に携わった後、2004年に投資用マンション分譲会社に転じ、6年間営業職として従事。「センチュリー21」加盟不動産会社を経て、2011年、店長として五大ホームに入社。2013年、同社代表取締役就任。2019年から2021年まで、センチュリー21千葉・茨城地域連絡会会長を務める。

会社プロフィール

世界的な不動産フランチャイズチェーン「センチュリー21」の加盟店として、千葉県松戸市・柏市・流山市・野田市・我孫子市において不動産の売買・賃貸の仲介、買取再販、戸建分譲、アパートや駐車場などの管理業務を手掛ける。1983年2月に髙橋秀輔社長の父親が創業し、翌1984年に「センチュリー21」に加盟。2013年に髙橋氏が2代目の社長に就任した。

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