一言で「会議」といっても、経営会議、プロジェクト会議、進捗会議、タスク管理会議、１オン１、ブレスト、戦略会議、朝礼、夕礼など様々な形態があります。
実施間隔も日、週、月、四半期、年など様々なタイミングがありますが、今回は識学コンサルティングのアウトプットの部分で、重視しているプログラム「週次会議」について説明いたします。
目次
組織の時間には限りがあるからルールが必要
「タイパ（タイムパフォーマンス）がいい」という言葉を聞きますが、会議におけるタイパとは何でしょうか。例えば「10名が60分参加する会議」は、組織内の時間が「600分」消費されることになります。100名であれば6000分、これは労働時間8時間×25日＝200時間とすると30か月分です。仮に会議に参加していなければ業務遂行に使える時間になります。
参加者の役割は、進行係、提案者、議事録係、決裁者など様々ですが、他にも関係のある議題だから（とりあえず参加）、単なる共有・進捗事項として（ルーティンだから）、いつか役に立つかもしれない（勉強になるから）など目的も異なります。
組織内の時間には限りがあります。その会議時間でパフォーマンスが高まるのかで、参加する・させるべきかどうかを確認したいものです。今やリアルタイムではなくオンライン会議の録画で集中できる時間帯に再確認させることも可能です。伝達事項に報告者の主観が排除され、正確に伝わることもあります。なお、識学社の会議は録画するルールとなっております。
目的が明確であることが前提ではありますが、週次会議をすると決めたものの、忙しいから「会議に出ない」、「会議をスキップする」ということを許していませんでしょうか。まるで「会議に出ている人は忙しくない」、「仕事を入れれば出なくていい」、「管理者の自己満足で会議しているのでは」という空気感になってしまいかねません。
週次会議を行う上では必ず実行する（欠席者には別日を設定する等）ルールを明確に決めることが必要です。
管理するものは「成長」
会議の目的は様々とお伝えしましたが、今回お話しする「週次会議」の運営目的・ゴールは「部下に評価を得させる」ためのものといたします。識学では限られた期間で、上司は部下の成長に責任を持つとしていますので、週次会議は、その「成長の管理」をするための時間となります。
「管理するため」としますと管理者は常に部下の行動を把握しておかないといけないという発想になりがちです。しかし部下に常に指示して、介入を続けると、部下側は「指示待ち」「考えなくなる」という状態になり、さらに管理者側も時間が足りなくなってしまいます。
その結果、「最近は見てくれなくなった」、「指示が来なくなったので、やらない」などの言い訳を産んでしまうことも想定されます。
具体的な週次会議の実施例は下記の通りです。
- ＰＤＣＡの反復
- 部下に対して、「明確な数値目標を設定し、期限を定めて」達成を意識させる
- 目標未達の場合は、その原因を分析させる
- 不足を認識させる
- 原因を確認し、達成できるための次の施策を自分で考えさせる作業を繰り返し行う
- 部下に次の手を指示するのではなく、待つこと
- 上司との位置関係の明確化
- 上司が「完全な指示権限、かつ結果の責任を持っている」ことを示す
- 部下は上司の承認を経て、指示に従うという関係性を作る
- 「他のスタッフを含めて平等である」ことを示す
- 次の目標へ対応力の育成
- できる部下には「新しい取り組み」を課し、その都度、変化を促す
- 数字さえできればよいという空気感を排除する。
- 組織に所属する以上は、自動的に評価が下がることを明確にする
- できていない部下には柔軟に思考できるよう、部下の能力に合わせて確認する
この成長管理を通して、部下の成長意欲、成長実感を高めていくことが重要です。
そのためには会議を定点観測できるフォーマット化にすることが管理者にとっても部下側にとっても効率的です。
管理者側の心得
異動で管理者が変わると、新任管理者も気合いが入って、独自色を出したい気持ちになることもあるでしょう。特に識学では「二階層」での会議運営を推奨していますので、管理者の個性が反映しやすくなってしまいます。
属人化に任せて一時的な生産性を求めるのではなく再現性を高めて、部下の迷いを少なく運営することが、中長期的に見て有効です。
管理者は部下それぞれの能力や状況に合わせて、適切な難易度や期間設定を行うことに集中し、会議では、変えられない「過去」の話は原因分析にとどめて、常に「未来視点」になるようなマネジメントを心がけてください。
結果を出させるためのポイントは以下の通りです。
・すべてのスタッフが最初からできる訳がないと認識し、「できなかったことが、できるようになる」マネジメントを行う。まずはスモールステップで期日までに完了できそうか、を管理者が判断しながらスピードを調整すること。
・指示に対して、部下側が「自分で考えた」行動で変化しているかを確認する。上司が知らない、思いつかないこともあると認識できていること。
・そして、むやみに否定しない。過去の成功体験や、感情的な管理で部下とマウント取りの競争をしない。
・期限までの組織全体の結果を冷静に管理する。未達になりそうな場合は「必要な権限はないか？」、「集中できる目標の再設定」を設定し、各人に集中力を保たせること。
管理者は自分自身の責任を果たすために部下を管理するので、必然的に惑わせないポジション取りが必要です。「上が言うから」「私も違うと思うのだけど」などのような他責ワードは部下を惑わせてしまいますのでNGです。
役に立つ会議にするための空気づくり
識学理論の観点から「週次会議」運営の重要性をお伝えしました。決して長い会議や回数を多くする訳でも、お説教をするということでもありません。
しかし目的が明確でない会議では「面倒くさい」、「早く終わらないかな」、「出なくていい方法ないか」という意識がある場合は集中力も欠けてしまい、無駄な時間になりかねません。
「楽しい」、「なんでも話せる」という緊張感に欠ける雰囲気で行われる会議は、主旨を変えた会議（ブレストなど）に限定するか、月単位や四半期、年度単位の懇親会でおおいに行ってください。
ある程度の緊張感を感じられない会議運営は「居心地がいいだけ」「現状を変えたくない」という解決が難しくなる問題が遅かれ早かれ出てくる可能性があり、その結果この組織では「成長できない、評価を得られない」という感情が芽生えてしまうと離職へ繋がりかねません。
飲みに行って盛り上がって解消する、愚痴を傾聴して元気づける、ご褒美をちらつかせて、、、など様々な方策もありますが、成長できる環境を与え続けるしかありません。
お互いにとって「期待されたことに対して、成長した」という基準設定を作ることです。
恐怖を感じない人、目標を簡単にできてしまっている人には、さらにワンランク上の目標設定を行うことが管理者の仕事であることを忘れないでください。
最後に、なんとなく週次会議を「スタート日（例：月曜日）の朝」に設定されていませんでしょうか。
業種によっては週の区切りが異なりますが「チェック」という意味では「締め日（例：金曜日）」に週単位の振り返りを行い、月曜日の朝から気持ちよくスタートできる、ということも推奨いたします。週末の気の持ちようも大きく変わります。（笑）
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