経営者にフォーカスした生命保険代理業やリスクマネジメント支援を手掛ける、ヒューマンネットワーク株式会社。
代表の齋藤氏は、プロセスに介入することで社員の主体性を損なうマネジメントを自覚し、数々のコンサルや研修を試行錯誤の上、識学を導入。
主体性を促進するマネジメントに切り替え、導入半年で早くも業績向上傾向に繋げている。
| 会社名 | ヒューマンネットワーク株式会社 |
| 所在地 | 東京都千代田区大手町1-5-1 大手町ファーストスクエアウエストタワー20階 |
| 代表者名 | 代表取締役 齋藤伸市 |
| 事業内容 | 創業家のリスクマネジメント、相続・事業承継対策コンサルティング、生命保険代理業 |
| 企業サイト | https://www.humannetwork.jp/ |
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目次
「このままでは成長できない」危機感
問：御社には、2024年4月に識学をご導入いただきました。それまで、どういった課題があったのでしょうか？
社員の成長が会社の成長に直結するという考えは持っていましたが、このまま自分のマネジメントを続けて社員が成長する組織が果たしてつくれるのか、疑問を抱いていました。
というのも、あらゆる場面で社員が私の指示を仰ぐ状態だと感じていたからです。社員からは「どうしたらいいでしょうか？」という質問ばかりで、「こうしたいと思います」と自分で考えて提案する人材がいないのではないかと思っていたのです。
私が64歳になったこともあり、焦りを感じていたのです。「もし自分がいなくなったら、この会社は存続できるのか？」と。
当社はお客様に対してチームでトータルにきめ細かく対応できることを強みとし、これによりお客様の信頼を得てきたと感じています。しかし、そういった体制が維持できなくなれば、お客様に大きなご迷惑をお掛けしてしまいます。
また、乗合代理店としてワンストップで各保険会社の商品をご提案するメリットを提供してきましたが、その機能が失われれば、お客様が複数の保険会社と直接折衝しなければならなくなります。そういったご負担をおかけすることも懸念されました。
問：そこで、どういった手を打たれたのでしょうか？
いろいろなコンサルティングや研修会社を探して導入してみました。
しかし、どれも単発で終わり、中途半端に感じられるとともに、しばらくすると学んだことが定着しませんでした。さらに、様々な研修を社員がバラバラに受講するような状態になり、総じて不完全燃焼に終わったのです。
識学を知り「自分は裸の王様だった」と自覚
問：そんな時に識学をお知りになったのですね。
情報収集している中で、たまたま識学のYouTubeチャンネルを見ました。
安藤社長の話す内容を聞いて、感動したのです。これは凄いと。社内で起きている現象の全てを、論理的に明確に説明していたからです。
そして、「なぜ当社の社員に主体性のある社員が育たないのか」という原因が、全て自分にあることに気付かされました。とてもショックでした。
問：その原因とは？
生命保険代理業を始めるに当たり、「保険のセールスはプロセスが大事」と教えられました。セールスのプロセスを丁寧に行うことで、お客様の納得感や満足度が高まるからです。
創業以来、社員の業務プロセスにもどんどん介入しました。また私自身、プロセスに介入することが好きだったのですね。
また、制度ではなく人を責めてもいたのです。お客様からクレームを頂くと、その担当者の責任だとして追及していたわけです。
それに加え、管理職を飛び越して社員を褒めたり叱ったりしていましたし、叱った後、社員を誘って飲みにも行きました。
その結果、社員は、上司ではなく私を見るようになってしまったのも無理はないと思います。
こうした行状を、安藤社長は「社長が満足したいだけ」と喝破していたのです。それを聞いて「自分は裸の王様だった」と自覚しました。
問：識学を知って、どういったアクションを取られたのでしょうか？
当時も別の会社の研修を受けていましたが、研修が終わったら、識学に統一しようと考えました。
ただ、強引に進めるのは乱暴かなと感じたので、20名ほどいる管理職全員に安藤社長の三部作を購入して読んでほしいと伝えました。
そして、私から現状の問題点とその改善に向け、この識学という組織マネジメントの考え方を取り入れると説明しました。これは完全にトップダウンで決めたことです。
積極性や自発性が確実に出始める
問：実際にマスタートレーニングや浸透パックを導入し、まずはどういった施策を講じていますか？
まずは「姿勢のルール」として、挨拶をきちんと行うといったことを決めています。導入効果を継続させるために、実行状況をチェックする仕組み化もしています。それまで、様々なコンサルティング会社の施策が続かなかったことの反省も込めています。
また、様々なKPIを設定し、その達成だけを求め、状況を検証する週1回の責任者会議を新設しました。
人事評価制度も新たに導入し、従来の年功序列からKPI、KGIの達成状況による成果主義にシフトしています。私自身のマネジメントも、プロセスへの介入や「一個飛ばし」をやめ、社員と飲みに行くこともやめました。
問：どういった効用が出ているでしょうか？
管理職に積極性や自発性が確実に出始めていますね。「任されている」という実感が得られているからだろうと思います。
業績的には、毎年苦戦している9月の売り上げがここ3年間の中で最高となりました。
8月が期末なので、例年9月はペースが格段に落ちるのですが、今年は落ちていないのです。行動量が例年とは違って維持できていますね。
また、私の業務量が格段に減り、その分を今後の経営戦略を考えることに使えるようになりました。
問：反対に、識学導入によるハレーションは起きていませんか？
目立った事象は起きていませんし、退職者も出ていません。
また、識学を導入したことをどう思っているか一人ひとりに聞いてみたいのですが、それを行うと元の木阿弥になってしまうと考え、一切やっていません。
違和感や抵抗感を覚えている社員もいるかもしれませんが、信じてついてきてほしいです。
私個人としては、正直に言えば、プロセスに介入し社員を教える喜びを失ったことを寂しく感じています。けれども、その結果として社員が成長する姿を見ることを喜びとすればいいと思い直しています。
問：今後の課題についてお教えください。
目標は、業務を属人化させずチームで仕事を進める仕組みを確立することです。それができれば、私が退いても存続していけると思っています。
問：最後に、組織マネジメントに悩んでいる経営者にアドバイスをお願いします。
識学はトップダウンで導入しましたが、何でもかんでもトップダウンで行えば社員の自主性を損ない、成長を抑制してしまうことになってしまうと思います。
ですから、ボトムアップも必要であり、その切り分けが非常に重要になると見ています。
これを学ぶには、第三者のアドバイスがないと難しいでしょう。もし組織をより良いものにしていきたいと考えるならば、第三者の助言を受けるのも有効だと思います。
会社プロフィール
主にオーナー企業経営者に向けた生命保険代理業（取扱保険会社27社）のほか、創業家のリスクマネジメントや相続・事業承継対策コンサルティングを手掛ける。
グループ会社として、税務顧問業を手掛ける税理士法人東京会計パートナーズと、経営コンサルティングを手掛ける株式会社東京会計パートナーズも擁して顧客をトータルに支援。
総じて、わかりにくい税務などを豊富な事例をもとに数値的にシミュレーションし、わかりやすく提示できるサービスを強みとしている。
インタビューイープロフィール
代表取締役 齋藤伸市氏
1960年、東京都出身。父親の助言に従い、高校卒業後に京都の建設会社に入社し、
社長のかばん持ち兼運転手を務める。経営状況の悪化に伴い、父親の紹介で損害保険会社に営業職として転じ、以降一貫して営業領域に従事。
1999年、「金融ビッグバン」による自由化で生命保険も扱えるようになるとともに、経営者にフォーカスしたサービスにチャンスを見出し、乗合代理業としてヒューマンネットワーク株式会社を創業。
その後、業容の広がりとともに2013年に税理士法人東京会計パートナーズ、2014年に株式会社東京会計パートナーズを設立する。
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