マネジメント会社を伸ばすコツ管理職入門組織改善経営評価制度識学式部下管理法部下育成離職対策 2023.02.13

不公平な人事評価が起きる3つの理由｜「達成基準の先行定義」で公正評価を実装

「評価に納得できない」「上司によって基準が違う」こうした声が上がるとき、多くの組織は評価者のスキルや姿勢を疑います。しかし、実はその”不公平な評価”の原因は「評価者の能力」ではなく、「何をどの基準で測るか」という目標が定義されていない設計の問題であることが多く、評価者を変えるだけでは、根本的な解決につながりにくいケースがほとんどです。本記事では、不公平な人事評価が起きる3つの理由と、識学が示す公正評価の実装方法を解説します。

不公平な人事評価が起きる3つの理由

どちらにも悪気がないのに「おかしい」と感じる評価が生まれてしまうのは、なぜでしょうか。その原因を設計の問題として3つに整理してみます。

理由①：評価項目が多すぎる

評価項目が多い状態では、部下は「自分が何を達成すればよいか」を日常的に意識できなくなります。スポーツに例えるなら、作戦が多すぎてすべてを覚えられないまま試合に出場し、自分が何をするべきかわからなくなっている状態です。評価制度は「その日何をするか」を決める指標でなくてはならず、覚えられない数の評価項目は、期末にしか思い出してもらえない形骸化した制度になってしまいます。

評価項目は「部下が日常的に意識できる数」に絞ることが重要です。項目を絞ることで、やり方に言及するような項目がなくなり、自分で考えなければ達成できない項目が残るため、その面からも部下の成長に繋がりやすくなります。

理由②：評価基準が曖昧で認識がずれる

「責任感がある」「リーダーシップを発揮している」「協調性がある」こうした評価項目は、「できたかどうか」の基準を評価者と被評価者の間で完全に合致させることが困難です。被評価者は自己判断せざるを得ず、やがて評価項目を意識しなくなりがちです。また、評価者は最終的に印象や感情に頼ることが多くなってしまいます。こうして属人的で不公平な評価が生まれてしまうのです。

評価基準は「期限が来たときに、誰が見ても『できた・できていない』が判断できる形」で定義することが重要なポイントです。

理由③：評価者が複数存在する

「自己評価」「二次評価」「第三者評価」など複数の評価者が存在する制度では、被評価者側が「誰が本来の評価者なのか」を正しく認識できなくなってしまいます。誰に向けて結果を出すべきかが分からない状態では、部下のパフォーマンスは落ちてしまいます。また、直属の上司よりも二次評価者の方を、意識上で上司として認識してしまい、直属の上司の指示より他の人の指示を優先してしまうようになるケースもあり得ます。

「部下に指示を出すのは評価者である直属の上司ただ一人」を原則とすることで、評価者が一人に絞られます。評価基準が明確であれば、自己評価や二次評価を導入しなくても公正な評価ができるのです。

3つの理由に共通する「本当の原因」

3つの理由には共通する根本的な原因があります。それは、「何をどの基準で測るか」という評価項目が、評価期間の前に観察可能な事実として定義・開示されていないことです。

「○月末までに月次売上目標○円を達成する」このように期限と状態が明確になっている目標を、識学では「完全結果」と呼びます。完全結果として目標が定義されていれば、「できた・できていない」の認識が上司と部下でずれることなく、誰が見ても同じ結論になる評価が実現します。

評価項目が多くなるのも、基準が曖昧になるのも、複数の評価者が必要になるのも、「完全結果として目標が定義されていないこと」から生まれる問題であることが多く、設計を変えることで、構造的に解決できるケースがほとんどです。

識学が示す公正評価の実装方法

実装①：評価項目を「観察可能な事実」に絞る

NG例：
・積極性がある
・協調性が高い
・責任感が強い
OK例：
・月次目標〇件を達成している
・担当業務の期限を遵守している
・ルール違反件数がゼロである

どうしても「協調性がある」といった内容を評価項目に入れたい場合は、「他のメンバーから業務サポートの要請があった場合、当日中18:00までに対応している」のようにすると、観察可能になります。

実装②：各項目の評価基準を期初に部下と共有する

例：評価項目「月次売上目標の達成率」

達成率	評価点
50％未満	0点
50〜69％	20点
70〜89％	40点
90〜99％	50点
100〜109％	60点
110〜119％	80点
120％以上	100点

この定義を評価期間開始前に部下と共有することが公正な評価の前提条件です。事前に示していない基準での評価は「後出しルール」にあたり、部下が自責で自分の役割を捉えられなくなります。

実装③：評価者を直属の上司一人に絞る

評価者が絞られ、評価基準が完全結果で明確であれば、評価点が80点の人は誰が見ても80点になるので、自己評価も二次評価も必要なくなります。

実装④：評価時は結果の到達度のみを確認する

「設定した目標を達成しているか」この一点を確認します。プロセスへのフィードバックは評価が確定した後に、次期の行動改善に向けた情報として別途行います。

実装⑤：環境変化があれば評価基準を見直す

評価制度はあくまで組織が目標を達成するための道具です。会社を取り巻く環境が変わったり、設定した評価項目で問題が発生したりした場合はすぐに変える必要があります。項目が少なく、基準が明確であるからこそ、問題も見つけやすく、変更もしやすくなります。

「不公平な人事評価」が続くことの本当のコスト

不公平な人事評価が生じること以上に問題なのは、多くの人がおかしいと感じているままその評価制度が運用され続けることです。複雑化した評価制度は、部下の集中力を低下させ、誰に向けて結果を出すかが分からない状態を生み、管理職の機能も低下させてしまいます。

評価制度の設計によって、個人の集中力を高めることも可能です。部下が「自分は何をいつまでに達成すればよいか」を明確に認識できている状態であれば、日々の行動の優先度が自然と決まり、成長のサイクルが機能しはじめます。

まとめ：公正な評価は「先に定義すること」で実現する

不公平な人事評価の原因は、評価者の能力や姿勢ではありません。「何をどの基準で測るか」という目標が、評価期間の前に完全結果として定義・開示されていないことが根本的な原因です。

現在使用している評価シートの項目を一つ取り出し、「この項目は期限と状態が明確で、誰が見ても認識がずれない形で書けているか」を確認してみてください。そうなっていない項目が一つでもあれば、そこが評価への不満の起点になっているかもしれません。この原理原則が、評価制度をどのように運営していくかのヒントになれば幸いです。

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