メンバー全員が業務委託契約のフリーランス集団。
そんな珍しい体制の組織が、経営コンサルティング企業のTHE ONE株式会社である。
もともと、メンバーの数は10名程度に過ぎなかったが、識学の受講を経て、その数は約45名にまで増えた。
同社を率いる代表取締役の小林正弥氏は、「大勢のフリーランスを束ねるなど最初は無理だと思っていたが、どうやって組織を運営したらよいか正解が分かってきた」と話す。
今回は小林氏と、担当コンサルタントである吉富悠騎が、識学を導入してから同社に起きた変化について語り合った。
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THE ONE株式会社 代表取締役 小林正弥氏（以下、小林）確か、2016年に知人から「識学を知っていますか」と聞かれたことがあります。
当時、私は個人事業主として一人でコンサルティングをしていましたから、組織論にはあまり関心がありませんでした。識学の名前を耳にしたのはそのときが初めてです。
吉富 識学を導入いただいたのは2021年4月ですね。その頃には組織運営に課題を感じるようになっていたのでしょうか。
小林 はい。個人事業主から10名程度のメンバーを抱える組織になったのですが、何もかも私に依存しており、どうやって会社を効率よく運営すればよいか分かりませんでした。
吉富 具体的には、どのようなことに悩んでいましたか。
小林 コンサルタントの育成ができないことです。全員がリモート勤務であるため、一挙手一投足に目を配れません。というより、そもそもコンサルタントを育成できるなんて思ってすらいませんでした。
「他人が真似できない価値を生み出したい」と思い、設立したのですが、それゆえに社内の誰にも代わってもらえなかったというわけです。
ただ、それだと私の稼働の限界が売り上げの最大値となり、それ以上の事業拡大は望めないという段階へ早々に至りました。
私は新卒で入った会社を1年で辞め、マネジメント経験なく独立しています。
そのため、10人弱くらいまでは即戦力を集めてきて、なんとか組織を運営できていたのですが、それ以上の人数をマネジメントするイメージは湧きませんでした。
ここからどうやって成長させていくか、試行錯誤の毎日でしたね。
私がマイクロマネジメントをしていたこともあり、メンバーが増えるに伴って、マネジメントコストも増え、社長業を出来ない状態になっていました。
加えて、メンバーを思考停止状態にさせていることもありました。「小林さんからのタスクをこなしていればいい」というように。
マイクロマネジメントは、社長の時間を奪い、部下の成長を阻害する悪だな、と今では思います。
吉富 初めて小林社長とお話をした際に感じたことは、「フリーランスの方たちを成長させていく仕組みがあればもっと会社が大きくなるのに」ということです。
メンバーの成長がある組織とない組織、どちらの組織がより早く成長するのか、これは言うまでもありません。
フリーランス組織ということで「メンバーの成長」にフォーカスが当たっていませんでした。
小林社長には、優秀な人を採用して会社を伸ばそうとするのは博打であるため、人材を育成する仕組みを整えましょう、そうすれば、たとえ最初は優秀な人でなくとも、素晴らしい成果を残してくれるようになります、とお伝えしましたね。
吉富 識学の名前を知ってから受講を始めるまでの間に、識学の考えに触れる機会はありましたか。
小林 タクシー内の広告を見て、識学社の安藤広大社長が書いた『伸びる会社は「これ」をやらない！』を読みました。
吉富 そのことが受講のきっかけなのですか。
小林 いえ。識学の考え方には共感できるものがありましたが、どのようなサービスを受けられるのかイメージができませんでしたので、著書を読み終わったときはまだ識学を受けたいとは考えていませんでした。
受講の決め手は、当社の顧客のなかでトップクラスに事業が伸び、組織化が進んでいる会社が識学を導入していると知ったことです。
その会社の事業内容からして、非常に属人的なものであるはずなのに、人材育成もうまくいっているように見えました。
なぜなのかと理由を尋ねたところ、「識学を入れているからです」と。それを聞いて、すぐに当社も始めようと思ったのです。
吉富 他のサービスの利用は検討しましたか。
小林 検討していません。
ただ、識学導入前に当社のミッション、ビジョン、バリューをあるコンサルティング会社とつくり、識学のトレーニングを受講中に、組織を大きくしていこうというフェーズに入ったことから、もう一度その会社に頼んで修正してもらったことはあります。
識学社では、ビジョンづくりは請け負っていないんですよね。
吉富 識学は、掲げている目的を最短で到達できる組織を構築するための理論ですから、ミッションやビジョンづくりのお手伝いはしていないんです。
吉富 トレーニングの開始後、まずは組織図の作成から始めました。
小林 それまで組織図がなく、会社の機能によってマーケティングやセールスを分けていた程度です。
私が何もかも指示を出してしまっていたので、階層の一つ飛ばしや無駄な連絡が多かったですね。組織図を作成してからは、仕事の疑問点は誰に尋ねればよいか、評価は誰から受けるのかが明確になりました。
吉富 それから、ルール作成にも取り組みました。
休む予定の日は、チャットワークのプロフィール欄に記載しておく、オンラインミーティングの際は、開始一分前までに必ずログインする、などでした。フリーランスの方々は、ルールを守ることに対する抵抗はありましたか。
小林 それはありませんでした。ルールを設定したら全員が守ります。何となく、フリーランスはルールを守ろうとしないイメージがあるかもしれませんが、実際はそんなことないんですよ。
ただ、会社が取り組む識学流のマネジメントが嫌で辞めた人はいます。けれども、私はそれをネガティブなことだと捉えていません。
むしろポジティブなことです。ジム・コリンズの『ビジョナリーカンパニー』のバスのたとえのように、それぞれの目的地に近づくために適切だと思う人が乗り、違うと感じた人が降りればよいのです。
識学は成長を追求しているマネジメントですので、成長志向があまり強くない方は合わないかもしれませんね。
吉富 実際、この1年で会社は大きく変化したと思います。
小林 吉富さんのおかげで会社が丸ごと変わりましたね。識学を開始する前はメンバー数が10名程度でしたが、今は45名になっています。分業し、そのなかでも人が育つ仕組みをつくることができました。
今、当社は四階層あります。各フリーランスは当社と業務委託契約を結びますが、雇用責任は直の上司になりますので、私は幹部以外とはほとんどコミュニケーションを取りません。
そして階層に関係なく、事務代行以外の全メンバーに対して、役割に紐づく結果責任を与えています。
組織改善に着手する前、特にマネジメント層は社員でなければならないと考えていましたが、しっかりした有益性を提供すれば、フリーランスの人でも問題ないと実感しています。
吉富 私は、特にマーケティングチームの変化が会社の成長に大きく貢献しているという印象を持っています。
最初マーケティングの役割定義をつくってもらったときは、確かマーケティングの責任者に、サービスの入会者数の目標を定めていましたが、それだとパフォーマンスを出せなかったということもあって、絞りに絞ってセミナーの集客数だけを目標にしたらものすごく伸びました。
小林 マーケティングがセミナーに集客する、インサイドセールスが電話でアポイントに引き上げる、セールスがアポイントで契約を決めるという流れがあるなか、契約の段階となると、マーケティング部の権限を超えているところがありますので、セミナーの集客だけを指標にしました。
ただし、顧客管理システムのアンケートを通じて、顧客ランクというものを事前に取得します。
契約につながらない人ばかり集めたらセールスも打つ手が限られますから、セールス側からの改善要求については、マーケティング側が応じるようにさせています。
吉富 普段の経営のなかで、識学理論が役立っていると思うところはどこでしょうか。
小林 非常にたくさんあります。例えば、次の事業展開を考える際、未来の組織図から作るという視点です。
未来の組織図を作り、そこに当てはめる役割を先に決め、役割に合致する人を採用します。
採用と育成と評価制度の三つがあれば事業をコントロールできると識学で学びました。どうやって組織を運営し、拡大させていけばよいか正解が分かってきました。
吉富 採用時はどこを見ていますか。
小林 全ての職種ではないですけれども、基本的には実技試験を取り入れて、行動変化の内容とそのスピードを確認します。
実技試験は、7日間程度かけてじっくり行います。
事前に「こういう点を評価します」と評価のポイントを伝え、試験期間中に「ここを変えてください」という要求にスピード感を持って対応できるかをチェックするのです。
それから、識学の適性検査「ソシキサーベイ」も使い始めました。
吉富 ソシキサーベイは役立っていますか。
小林 使い始めたばかりで、手応えを得るのはこれからですが、結果が見やすいですね。募集するポジションごとに基準を設定し、その線に満たない人は選考から除外します。ふるいの役割を果たしています。
今後、顧客の数はもちろんコンサルタントの数を増やしていけば、当社は成長を続けられると確信しています。
吉富 当社と貴社のビジネスモデルは似ています。つまり、講師の人数が増えないと売り上げが伸びない。育成の仕組みはできていますから、あとはそこに早く人を当てはめていくだけです。
貴社のコンサルタント育成トレーニングの一部は、現在小林社長にしかできない状態ですが、それも誰かに任せることができれば、さらに成長のアクセルを踏むことができるでしょう。
小林社長には、時間の配分をプレイヤー20％、マネージャー80％にしましょうとお伝えしていますよね。
小林 今はプレイヤー80％、マネジメント20％の状態です。両方頑張っているつもりですが。もちろん、将来的にはマネジメント100％に近づけたいと思っています。
吉富 そうなってくると、次の事業にも乗り出していけるはずです。
小林 現在のビジネスを継続させつつ、私が現場を離れたら、株式売却を前提にした新事業を始めたいと考えています。そういう子会社の社長のポジションもつくっていこうという構想があります。M＆Aトレーニングでも識学社にお世話になるかもしれません。
吉富 最後に、どんな人に識学はお勧めでしょうか。
小林 まずは、新入社員がすぐに辞めてしまったり、自分が現場から離れられなかったりして組織マネジメントに悩んでいる社長です。それから、引退を考えないといけないけれども、後継者がいないため今のままでは難しいと考えている人。
そして、二代目社長や三代目社長ですね。私はこの会社の創業社長であり、朝令暮改も厭わないですが、自分より年次が上の社員が大勢いるような会社のマネジメントは悩みが尽きないでしょう。
吉富 確かに、現社長がルールに基づいた運営をしようとすると、前社長の右腕だった人が言うことを聞いてくれないという話はあります。衝突して辞めてしまう社員もいますね。それでも、会社は回るんですけれども。
識学で効果が出る会社は、経営トップがいかに真剣に取り組むかにかかっています。経営者が真面目にやらない会社では、はっきり言ってまったく識学の効果は出ません。
その点、小林社長は最初から熱心に学んでいただきました。毎週の面談で、必ず何かしら組織面の進捗がありました。これからも、ぜひ識学による組織運営を継続していただけたらと思います。
＜＜THE ONE株式会社さまのホームページはこちらから：https://theone.co.jp＞＞
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