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パワハラを防ぐマネジメント術

労働施策総合推進法の改正により、パワーハラスメント対策の義務付けが2022年4月1日から中小企業にも適用されました。今回は、職場でパワハラを起こさないマネジメントの実践について、具体的に解説していきたいと思います。日々部下への指導の仕方に迷っている管理職の方にとって、本記事の内容が何らかのヒントになれば幸いです。

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パワハラの定義


厚生労働省は、パワハラを「職場で働く者に対して、職務上の地位や人間関係などの職場内での優位性を背景に、業務の適正な範囲を超えて、精神的・身体的苦痛を与えるまたは職場環境を悪化させる行為」と定義した上で、大きく次の六つに分類しています。

  • 身体的な攻撃
  • 精神的な攻撃
  • 人間関係からの切り離し
  • 過大な要求
  • 過小な要求
  • 個の侵害

ただ、上記のような定義があるとはいえ、パワハラに対する世間の価値観は常に変化しています。パワハラには明確な線引きがなく、グレーゾーンのような事例も多々あります。事例ごとに経緯やその背景などを踏まえた判断が求められるため、日々迷いながら指導に当たっている管理職の方も多いのではないでしょうか。

パワハラが発生する職場の共通点


皆さんの職場で行われているパワハラ防止策は、どんなものでしょうか。パワハラの基本的知識を身につけ、過去の判例に触れ、パワハラの加害者とならないようにと注意喚起するだけにとどまっていないでしょうか。あるいは、eラーニングによる学習や社内外の研修参加を通じたパワハラ防止策を強化していないでしょうか。

いずれにせよ、「あれもダメ、これもパワハラになる」と指導するばかりでは、大多数の管理職を萎縮させる効果しかありません。その結果、「部下にもの言えぬ上司」が増産され、組織全体の生産性向上にブレーキがかかってしまうのです。

ハラスメントはどこにでも発生し得る問題ですが、パワハラが過去にあった職場には、いくつかの共通点がありますので、ご紹介します。

役割が曖昧


皆さんの職場では、社員一人ひとりの役割は明確でしょうか。上司が期待している業務の数やその優先順位、各業務の達成基準とそれらに対するご自身の認識は完全に一致しているでしょうか。

一致していないのであれば、自身の働き振りに関する自己評価と上司の評価にもずれが生じてしまいます。そういう職場では「自分なりに一生懸命やっているのに評価されていない。この状態は上司に問題がある」といった感情的な軋轢が生じやすくなり、それがパワハラの火種になる可能性があります。反抗的な態度を取る部下に上司が目くじらを立てたり、部下側が何かにつけてパワハラを叫んだりするようになるからです。

ルールが曖昧


パワハラが起きている職場には、ルールが曖昧であるという特徴も頻繁に見られます。「個人の主体性を重んじる」とか「多様性の理解を深める」ことが世の中の大きなテーマとなっているなか、ルールには「縛られる」というイメージがあり、あえてルールを明確にしない職場は少なくありません。

しかし、ルールが不明確な職場は、業務をする上で自己判断する機会が多くなります。経験値の不足や自己判断の甘さによるミスやトラブルが多発し、その都度「一般的には」「常識的には」「普通は」「よく考えれば」を枕詞とする指導が繰り返されます。これは、「一般的でない」「常識のレベルが低い」「普通でない」「よく考えていない」と指摘することにほかならず、相手の資質を問うマネジメントになりがちで、これがパワハラに結び付いてしまうわけです。

評価が曖昧


評価制度が曖昧な会社でもパワハラが起きやすいです。これは、仕事の評価が評価者と被評価者との間でずれてしまいやすい職場のことです。こういう職場では、それをすり合わせなければ評価が確定しません。

この状況の原因は、上司がよかれと思って日々行っているマネジメントにあることが多いです。それは、ずばり「部下の頑張りを評価する」マネジメントです。

部下のモチベーションアップを図るために、部下の頑張りを褒めるマネジメントに必死な上司は多くいます。頑張りを褒めるには部下の働きぶりを常に観察しなければならず、上司にとってマネジメントコストが膨大になります。

また、頑張りを評価され続ける部下は結果を出さずとも褒められる経験を無意識に積んでしまい、それが職場に不要な疑念を生みます。評価が確定し昇格やボーナス支給がされたとき、「なぜ、自分と同じ時期に入社したAさんの方が早く昇格するのか」や「上司に認められていると思っていたけどなぜこんなにボーナスが低いのか」といった考えを社員が抱いてしまうわけです。これも、感情的な軋轢にほかなりません。

正しいマネジメントとは


識学社が考える正しいマネジメントは、役割やルール、結果を判断基準にするマネジメントです。上司と部下との間に発生する認識のずれを最小化させることによって、感情的な軋轢を生み出さないようにし、パワハラを防ぐのです。

心理的安全性の高い職場、個を尊重し多様性を重んじることが大きな経営テーマと捉えられている昨今、情熱的なマネジメント、ハートフルなマネジメントこそ目指すべきだと考えられがちです。確かに、人間一人ひとりに感情がありますから、そういうマネジメントもときには必要かもしれませんが、それ一辺倒ではパワハラが発生してしまいやすいと言えるでしょう。なぜなら、本記事で繰り返し述べてきたように、感情に合わせるマネジメントでは、上司と部下との間にどうしても認識のずれを生み出してしまうからです。

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