事業部長・局長目線で振り返るファインドスターの「変化」

投稿日:2021/06/15

概要

渡邊氏の直下の各部門責任者や、さらにそのひとつ下の階層のメンバー達は、渡邊氏の変化をどのように受け止めていたのだろうか。そして、自分自身が識学のトレーニングを受けたことによって、どのような気づき・成長を実感しているのだろうか。

同社執行役員でありダイレクトマーケティング支援事業部事業部長の魵澤 雅則氏と、ダイレクトマーケティング支援事業部メディアプランニング局 局長の萩尾 麻子氏に振り返っていただいた。

(前編はコチラ)

渡邊社長が「識学」というトレーニングを受けていたことを、当時はご存じでしたか?

魵澤 いえ、全然知らなかったです。社長以外で最初に受けた直下のメンバーは、はじめ『経営コンサルを入れるから』とだけ言われていたので…。 なので、僕も『経営コンサルって何を教えてくれるんだろう、どんなことを教わろうかな』と考えていたのですが、後から識学というものを教わるのだと聞いて改めて調べたところ、思っていた経営コンサルとは全然違う内容が出てきて少し戸惑いました(笑)。前職時代から知っている方々が何名か『お客様の声』のインタビューに登場されていたのも印象に残っています。

その頃、渡邊社長が以前と何か違うと感じることはあったのでしょうか。

魵澤 そうですね。『姿勢のルール』に関する話など、今まで全然使わなかった言葉が会話の中でよく出てくるようになったので、変化が分かりやすかったです(笑)。

萩尾さんが識学を知ったのはいつ頃だったのでしょうか?

萩尾 私は魵澤さん達の半年後に識学のトレーニングを受け始めました。その頃は、ちょうど局長に昇格したタイミングでした。トレーニングを受ける前にも、前任の局長や魵澤さんから識学で習ったという話をたまに聞いていたので、実際に受けるまでは『そういう考え方があるんだな…』という程度の感覚でしたね。

実際に識学のトレーニングを受けたときの印象についてお聞かせください。

魵澤 識学が教えてくれたことは、シンプルに『結果』に拘るということです。僕は前職が結果のみを評価するという企業風土だったこともあり、結果管理の考え方はすっと入り込みやすかったんです。そして、これまで弊社での評価は、定性なものやプロセスも含まれているところがあったのですが、目標を完全結果とし『できた/できていない』を管理していくことで、意思決定や改善のスピードがより上がっていくんじゃないかという予感がありましたね。

萩尾 私は新卒でファインドスターに入社したので、当初は戸惑いの方が大きかったです。 どちらかというと感覚でコミュニケーションを取るタイプで、人によってマネジメントの仕方を変えたり、人に感情移入をしながら人に寄り添いすぎてマネジメントをしてきたので……。その結果、マネジメントに時間と労力を使ってきましたし、疲弊もしていました。 当時は同一のルールを自分の中では持っているつもりだったのですが、今振り返るとできていなかったです。同じ局内にルールが守れている人と守れていない人がいた時に『人によって強み弱みが違うし…』『この人はこの部分はできていないけど、他のところで秀でているから…』『この人は今かなり業務量が多いから、期日が守れなくても仕方ないかな』と、自分の中で勝手にバイアスをかけながら一人ひとりに合わせて管理する場面が正直かなりあったと思います。

識学のトレーニングを受けたことで、ご自身にどのような変化がありましたか?

魵澤 特に意識するようになったのは『位置』についてですね。

前職でもそうだったのですが、責任者を任される間に組織がどんどん大きくなって、自分と直属だったメンバーとの間に階層が出てきた時などに、つい間の階層をひとつ飛ばして直接指示を出すことがよくありました。先ほどの渡邊の話にもあったかと思いますが、一個飛ばしで直接指示出ししてしまうと、中間の役職を無効化してしまうことになります。

今までも『これは何となく良くないことなんだろうな』という思いは感覚的にありつつも、改めてトレーニングという形で体系立てて『位置』の重要性を教えていただけたことで、今までのマネジメントの間違いを意識できるようになったのは良かったですね。

萩尾 細かい話ですが、例えば私がメンバーに対して『○○を○日までに出してください』と指示をする時は、以前までは『こういう状態で出してほしい』ということを具体的に指示できていなかったため、クオリティにばらつきが生まれていました。

識学のトレーニングを受けてからは『完全結果』を徹底するようになったため、完成イメージをあらかじめ明確に伝え、さらに期日や提出方法も『○日まで』じゃなくて『○日の18時までにチャットで』という形でしっかり伝えるようにしたところ、メンバーから戻ってくるアウトプットが同一のクオリティになった点が一番大きく変わったと思います。

部下へのマネジメントの手法に関しては、識学のトレーニングを受ける前と後で変わりましたか?

魵澤 一番は『結果』の管理の仕方が大きく変わったと感じています。

 例えば『新規顧客を○件開拓する』という目標があった場合に、その目標達成までの『結果点』を細かく打っていき、こちら側は『そのためにいつまでにどうやるの、それができたのかできなかったのか、できなかったら次はいつまでにどうするのか』を確認するようになりました。

 そうすることで、本人自体ができた事できなかった事に対する認識が高まり改善策への取り組みが早まったと感じています。

萩尾 今まではメンバーに気を遣い過ぎるあまり『できない言い訳』をされてもきちんと寄り添っていたのですが、識学のトレーニングを受けてからは良い意味で淡々とメンバーと接することができるようになりました。

 言い訳が通用しないということを各メンバーがしっかりと分かってくれるようになったので、こちらが指示したことに対して、返ってくるもののクオリティも確実に上がってきています。

識学という理論が組織に浸透しつつある中で、今後事業部・会社をどのように成長させていきたいか、目標をお聞かせください。

萩尾 会社として目指すべきものをしっかり体現できるようなチームにしていかなければならないと思っています。私が任されている局には下にマネージャーが2人いるので、彼らがその下のメンバー達を私と同じようにマネジメントできるような状態にするのが直近の目標です。一人でも多く自走できるメンバーを育てていきたいと思っています。

魵澤 組織として成長するうえで『規律』と『自由』の両方が大切だと考えています。FSはもともと風通しがよく若いメンバーも多い。若くして組織のリーダーになったりなど裁量権を持って仕事をできる機会も多い。

しかし一方で、規律がない状態で『自由』という言葉のみ先行すると組織として機能しなくなります。個々のその裁量権や自主性を最大限に活かすためには「規律」というのが絶対に欠かせません。この規律を浸透させることでより自由でクリエイティブな組織にしていきたいと考えています。

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