「伝えたはずなのに、届いていなかった」「誰に報告すればいいか、よくわからない」——報連相をめぐるこうした悩みは、組織の規模や業種を問わず頻繁に聞かれます。識学が導入企業を対象に実施した経営指標アンケート（サービス導入1年以上・205社対象、回答期間2025年10月〜2026年6月）でも、約7割の企業が「部門間の連携が良くなった」と回答しています（コミュニケーション関連の定性項目、有効回答125/185社）。報連相が変わった組織が変えたのは、コミュニケーションの量以外のところにある。何を変えたのかを、導入企業の声とともに読み解きます。
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目次
”言った言わない”を生む本当の原因
組織の中で「言った言わない」が繰り返されるとき、問題はたいてい情報そのものではなく、情報が流れるルートにあります。「もっとこまめに連絡するように」と促しても状況が変わりにくい——そういった組織の多くは、ルートが整っていない状態にある。伝達の頻度を上げる前に、「誰が誰に届ける責任を持つか」を整えることが先決です。
◆ 1個飛ばし指示だったことへの反省
識学を導入した経営者の中には、問題の原因が自分自身の行動にあったと気づいた方が少なくありません。
「1個飛ばしの自分だったなーと大きく反省しました。現場とのやりとりをやめた事で、会話がスムーズになり認識の齟齬が減りました。また、責任の所在をはっきりする事で、指示して終わり、変化なし——この状態が改善され、指示したら結果の完了をされている事が格段に上がりました」 ― 識学 経営指標アンケート回答より
※本コメントは識学導入企業の回答の一例であり、全体の傾向を示すものではありません。
“1個飛ばし”とは、直属の上司を経由せずに、その下の部下や現場へ直接指示を出してしまう状態を指します。それが日常化すると、現場は「誰の指示に従えばよいか」を判断しにくくなります。複数のルートから指示が流れるほど受け取る側の混乱は増し、報告が誰に戻ればよいかも曖昧になっていきます
◆ 指示命令系統の1本化で組織の混乱が減った
ある企業はこう語ります。
「指示命令系統がはっきりしたことで、上司からの指示や部下からの相談が1本化されて混乱が少なくなった。その場その場の指示や感情によるマネジメントではなく、ルール化するようになった」 ― 識学 経営指標アンケート回答より
※本コメントは識学導入企業の回答の一例であり、全体の傾向を示すものではありません。
指示のラインが一本化されると、情報が止まった場所を特定しやすくなります。「誰に言えばいいか」が明確になれば、報告のタイミングも自然と整ってきます。ルールとして明示された経路は、属人的な判断や関係性に依存せず、担当者が変わっても機能し続けやすくなります。
▶識学の視点：指示と報告のラインを一本にまとめると、どういう変化が起きるのか——最も大きいのは、「伝わらなかったときに、どこで止まったかを特定できる」ことです。ルートが複数あると、問題が起きたときに責任の所在が曖昧になります。ラインが一本に定まると、「誰が届け、誰が確認するか」が明確なため、伝達が止まった箇所を特定しやすくなります。同じ問題が繰り返されにくくなるのは、構造が整ったためです。
縦割りの副作用と、横割りの副作用
指揮命令系統を整えると、次に部門間のやりとりに難しさを感じるケースがあります。縦のラインが固まるほど、横断の連携ラインが浮き彫りになるためで、これは変化の途中段階でよく起きる自然な流れです。
◆ 部分導入でも効果を実感
別の企業はこう振り返ります。
「縦割りすぎて、一度うまくコミュニケーションが取れなくなったときもありますが、識学理論を部分的に取り入れることによってロスも減ってきた気がします」 ― 識学 経営指標アンケート回答より
※本コメントは識学導入企業の回答の一例であり、全体の傾向を示すものではありません。
◆ 毎日5分の積み重ねでルール化
部門間の連携に具体的なルールを作ることで改善が進んだケースもあります。
「毎日5分間の部署間報連相の機会を作ったり、部署間でのトラブル、言った言わない事例から都度ルールを作成して毎日確認する事で仕組み化を図っています。今までは部署間で起こった摩擦の振り返りを「人のせい」にして「ルール不備」に思考が回らなかったので大きな変化です」 ― 識学 経営指標アンケート回答より
※本コメントは識学導入企業の回答の一例であり、全体の傾向を示すものではありません。
起きた問題を「人の問題」として処理するのをやめ、「ルールの不備」として捉え直す——この発想の転換が、同じ摩擦が繰り返されない組織に近づく起点になります。摩擦がゼロになることは考えにくいですが、起きたときの対処をルール化しておけば、組織の動きが止まりにくくなります。
▶識学の視点：横断連携の摩擦は、担当者の意識や関係性の問題として捉えるより、部門間の役割と情報のルールを整える問題として捉えると解消しやすくなります。「人のせい」から「ルール不備」へと視点を移すことが、再発を防ぐ手がかりとなります。部門間の報連相が機能していくプロセスは、「ルールを作る→運用する→摩擦が起きる→ルールを修正する」というサイクルの繰り返しです。最初から完璧なルールを作ろうとするより、摩擦が起きるたびにルールを修正し続ける姿勢そのものが、報連相が機能する組織の土台を築いていきます。
情報の流れが整うと会議も変わる
◆ 感覚共有から数字ベースのPDCAへ
指揮命令系統が整った先で起きるもう一つの変化は、報連相の「中身」が変わることです。誰に何を届けるかが明確になると、やりとりが近況報告から進捗確認へと変わっていく——そういった経験を話す経営者もいます。
「計数管理を浸透させることが出来たと感じています。導入前は、売上・利益・その他指標となる数値について、上司−部下間での報連相すら出来ていなかった状態から、週次での会議を実施することで、計画に沿った進捗管理を図り、よりはっきりした形でPDCAを回すことができるようになりました」 ― 識学 経営指標アンケート回答より
※本コメントは識学導入企業の回答の一例であり、全体の傾向を示すものではありません。
「報告する」から「数字と期限をもとに確認し合う」へ——この変化は、指示と報告のラインが整い、誰が何を確認する責任を持つかが明確になった後に、自然と起きてきます。感覚的なやりとりが減ることで、会議の時間が短くなり、判断のスピードが上がる組織も少なくありません。
▶識学の視点：指揮命令のラインが整うだけでは、やりとりの質はすぐには変わりません。誰が誰に届けるかが決まったうえで、さらに期限と結果を軸とした報告・確認のやり取りが機能し始めると、感覚的な共有から数字と期限をともなった進捗確認へと変わっていきます。この変化が、組織の判断速度を上げることにつながっていきます。
変化に差が出る部門もある
◆ 部門差はあっても組織全体は前進
変化は全社一律には進みません。部門や担当者によって浸透の速度に差が出るのは、識学を導入した多くの企業で共通して起きることです。成果が出ている部門と、そうでない部門が並存する期間は、ほぼ必ず訪れます。
「良くなった点：1. 幹部クラス達の成長、2. 売上げ・売上総利益ともに増収増益。悪くなった点：採用プログラム部門へは未達が目立つ形には感じられます」 ― 識学 経営指標アンケート回答より
※本コメントは識学導入企業の回答の一例であり、全体の傾向を示すものではありません。
全体として改善が進んでいる中で、一部の部門が遅れを取っている状態は、変化のプロセスとして珍しくありません。大切なのは、その差を「あの部署の問題」として先送りにせず、「ルールや仕組みの浸透が追いついていない」として捉え、具体的な手を打ち続けることです。
報連相の改善も、全員が一度にラインを守るようにはなりません。まず経営者や管理職が自分のポジションを意識した動きを徹底し、その姿を組織が見ていく中で、ラインは少しずつ整っていく。上からの一貫した行動が、組織全体の変化の速度に影響します。
まとめ
報連相の問題を「コミュニケーション不足」として捉えると、解決策は量を増やす方向に向かいやすくなります。しかし導入企業の声を見ると、変化が起きた組織に共通しているのは、「誰が誰に届ける責任を持つか」を整えたことです。
指示と報告のラインを一本化し、部門をまたぐ情報にはルールをつくります。伝え方を工夫する前に、伝える構造を整えることが、報連相が機能し始める起点になります。構造が整うと、問題が起きたときに「量が足りなかった」ではなく「どのルールが機能しなかったか」を問える組織になっていきます。
明日からとるべき行動
「誰が誰に届ける責任を持つか」を明確にしてください。属人的なルートになっている指示・連絡がある場合、まずそのラインを一本化することが最初の一手です。
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識学 組織変革レポート2025で詳しく解説しています。
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※出所：株式会社識学「組織アセスメント 経営指標アンケート」（回答期間：2025年10月〜2026年6月／サービス導入1年以上の企業が対象／有効回答数は指標ごとに異なる。コミュニケーション項目の有効回答は125/185社）。各社の自己申告に基づく回答であり、識学サービスの効果を保証・約束するものではありません。
＊本記事に記載の声は、識学が導入企業を対象に実施した経営指標アンケート（回答期間：2025年10月〜2026年6月／サービス導入1年以上の企業が対象）の自由記述より抜粋・匿名化したものです。固有名詞は一切含まれておりません。
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