部下が成果を出せない時、「他部署の協力がなくて」「市場の状況が悪くて」と言い訳をされ、対応に困ったことはありませんか？
本来は自分が果たすべき役割であるにもかかわらず、周囲の環境や他人のせい（他責）にしてしまう状態では、いつまで経っても本人の成長や成果にはつながりません。マネジメントにおいて重要なのは、言い訳の余地をなくし、いかに「自責100%」の意識で仕事に向き合ってもらうかです。
本記事では、単に言い訳を禁止する精神論ではなく、部下の意識を「他責」から「自責」へと変え、自ら責任を持って動く組織をつくるための具体的なステップを解説します。
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目次
部下が「他責」になってしまう本当の原因とは？
多くの組織で、部下が「自責」になれず「他責（言い訳）」に走ってしまうのは、実は部下のモチベーションや人間性の問題ではありません。多くの場合、原因は「上司の指示が曖昧」「評価基準が不明確」「プロセス（過程）を評価してしまっている」といった、マネジメント側にあります。
これらはすべて、部下に「だって、指示がはっきりしていませんでしたから」「結果は出ませんでしたが、プロセスは頑張りました」という他責の材料を、上司自らが与えてしまっている状態と言えます。
部下に自責100%で仕事に向き合ってもらうために必要なのは、部下に対して「言い訳をするな！」と精神論で詰め寄ることではありません。重要なのは、組織の構造や上司の指示の出し方によって、そもそも「言い訳が発生しない環境」を上司側が作り込むことです。このように、部下が他責になってしまう要因（言い訳の余地）を仕組みによって徹底的に取り除き、自責100%の意識に近づけていくことを、識学では「免責排除」と呼んでいます。
部下を「自責100%」に近づけるための3つの仕組み
多くの上司が、部下の他責な態度に対して「もっと当事者意識を持て」「言い訳をするな」と感情的に指導してしまいがちですが、これでは根本的な解決にはなりません。部下が言い訳をしてしまうのは、本人の人間性やモチベーションの低さのせいではなく、組織の構造や上司の指示に「言い訳ができる隙（免責の余地）」が残っているからです。
部下が「これは100%自分の責任だ」と認めざるを得ない環境を整え、自責の意識を引き出すために、上司側が同時に満たすべき3つの条件を詳しく解説します。
1. 「完全結果」による指示設定
部下を自責100%に近づける第一歩は、上司が出す指示や目標を完全結果で設定することです。完全結果とは、「期限」と「状態」が明確に定義され、上司が見ても部下が見ても、その成否（〇か×か）を100%客観的な事実として判断できる結果のことです。
✕ 他責（言い訳）の余地が残る指示
「今月は営業活動を徹底して、できるだけ新規顧客を獲得してほしい」
◯ 自責100%になる指示
「今月末の18時までに、新規受注を3件獲得完了させてください」
「徹底する」「頑張る」といった曖昧な言葉は、部下に「自分としては徹底的にやりましたが、結果が出ませんでした」という言い訳を許してしまいます。しかし、期限と数字（状態）が明確な完全結果であれば、部下自身も「自分の責任だ」と捉えざるを得なくなります。
ただし、ここで注意したいのが、「上司は明確に伝えたつもりでも、部下にとっては不明確だった」という認識のズレが発生するケースです。 もし指示を出した後に部下から他責の言い訳が出てくるのだとすれば、部下に明確に指示を提示できていない「上司側のマネジメント不足」にも要因があります。部下の意識を自責に変えるためには、まず上司自身が「部下に言い訳をさせてしまうのは、自分の指示に隙があったからだ」という自責の視点を持つことが、この仕組みを正しく機能させるために重要です。
2. プロセス（取り組み方）に介入しない
部下に自責100%を求めるのであれば、上司は明確な目標を設定し、業務のプロセス（やり方）への介入は控えたほうが良いです。なぜなら、上司が部下の業務プロセス（やり方）に細かく口を出してしまうと、部下の意識の中に「これは上司のやり方だから、失敗しても自分のせいではない」という他責の逃げ道が生まれてしまう可能性があるからです。そのため、上司は明確な目標を設定し、必要な決定権を渡した後は、プロセスへの介入を控えることが部下に自責の意識を持たせるための重要なポイントです。
3. 結果を評価軸にする
上司が最も陥りがちなのが、部下が目標に届かなかった時、「でも、夜遅くまで残業して資料を作っていたから」「彼の熱意は素晴らしかったから」と、プロセスを評価してしまうことです。一見、部下に寄り添う優しい上司のように思えますが、プロセスを評価に含めてしまうと、部下の中に次のような錯覚が生まれる可能性があります。「結果が出なくても、一生懸命頑張る姿をアピールすれば許してもらえる（他責にできる）」これでは、いつまで経っても自責100%の意識に近づけることはできません。
プロセスは、あくまで決定権を与えられた部下自身が管理し、工夫すべき領域です。上司が評価する対象は、最初に取り決めた「完全結果（約束した結果）」のみであるという原則を徹底してください。
本記事のまとめ
部下が成果を出せない時に言い訳（他責）をしてしまうのは、本人のマインドの問題ではなく、マネジメントの「仕組み」に原因があります。部下の意識を他責から「自責100%」へと近づけていくためには、上司側が以下の3つの条件を徹底することが不可欠です。
- 1. 「完全結果」による指示設定：期限と状態を明確にし、成否を客観的に判断できる指示を出す。
- 2. プロセス（取り組み方）への非介入：やり方に細かく口を出さず、仕組みで部下の逃げ道をなくす。
- 3. 結果のみを評価軸にする：プロセス（頑張り）を評価せず、約束した結果のみを客観的に評価する。
部下に「言い訳をするな」と感情的に詰め寄る必要はありません。大切なのは、上司側が「そもそも言い訳が成立しない環境」を仕組みによって作り込むことです。そして、従業員一人ひとりが自身の役割を100％自責で捉え、本来集中すべき「期限内に与えられた役割を果たすこと」に取り組むことで、組織の成長スピードは劇的に加速するのです。
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