経営離職対策 2026.06.16

いい人が来ない？採用の認識ズレを解消する識学流採用手法

採用活動で「いい人が来ない」「すぐ辞める」と悩んでいませんか。その原因は候補者の資質ではなく、「認識のズレ」にあります。本記事では、求める結果の数値化や、面接で「自分を客観視できない人材」や「上下関係を正しく理解できない人材」を見抜く識学の採用手法を解説します。

採用失敗の根本原因は「認識のズレ」

経営者であれば、誰もが優秀な人材を獲得したいと願うものですが、現実は「期待通りの成果を出さない」「こんなはずじゃなかった」という入社後の後悔の声が後を絶ちません。識学の観点では、これらの採用失敗の根本原因は、候補者の能力不足ではなく、採用プロセスにおいて発生している「認識のズレ」にあると定義しています。

具体的には、採用活動において大きく二つのズレが存在しています。一つ目は「社内での認識のズレ」です。採用担当者と現場担当者の間で、評価項目や評価基準に対する認識がズレていると、入社後に現場から「なぜこんな人を採用したのか」という不満が必ず生じます。これを防ぐためには、口頭での曖昧な情報共有で済ませることをやめ、評価基準を明確に明文化し、曖昧な表現を極力排除した形で社内共有することが不可欠です。

二つ目は「採用担当者と応募者間での認識のズレ」です。面接官が伝える仕事内容や期待と、候補者が抱くイメージがズレていると、後になって「説明された仕事内容と全然違う」という不満が噴出します。これを防ぐためには、自社の優位性を明確に設定し、自社に入社することで得られるメリットを正しく伝えることが第一歩となります。

求める結果は必ず「数字」で明確に伝える

会社と応募者の間に生じてしまう認識のズレは、企業側が伝え方を工夫するだけで、大きなコストをかけずに取り除くことが可能です。識学では、企業が候補者に対して「入社後に求める結果」を明確に伝えることが重要だと説いています。

多くの企業は、募集要項や面接において、仕事の内容や必要となるスキルの提示は行っています。しかし、「どのような結果を出せば自社で評価されるのか」という「求める結果」の提示まで行っている企業は、まだまだ少ない傾向にあります。例えば「自社は明確な基準で評価する」と事実を伝えた場合、「明確な評価を求めている人材」にとっては有益に映りますが、「自信がない人材」にとっては必ずしも有益とは感じられないでしょう。しかしこのように事実を曖昧にせず伝えることで、入社後の早期退職を未然に防ぐことができるのです。

そして最も重要なのは、提示する結果を必ず「数字で判断できるもの」にすることです。「頑張ってほしい」「リーダーシップを発揮してほしい」といった曖昧な言葉ではなく、「半年後に月間〇〇件の契約」「1年後に業務効率化により全社の残業時間平均を〇時間低減」と数値化すれば、両者の間の認識のズレは完全に無くなります。

スキル以上に重要なマインドセット評価

採用の合否を決定する際、重要になる二つの評価軸が「スキルセット」と「マインドセット」です。スキルセットとは、職務遂行に必要な技能や経験、専門知識、コミュニケーション能力などを指します。一方でマインドセットとは、コミット力や雰囲気、人柄、企業文化へのフィット感などを表します。

面接において、スキルセットは過去の経歴や資格などから、面接官でも比較的容易に判断することができます。しかし、入社後に厄介な問題を引き起こすのはマインドセットの方です。入社前は「できる」と自信満々に語っていた新入社員がいざ入社すると全く結果を出せないという事象は、面接官が候補者一人ひとりのマインドセットを見抜くことが難しいからにほかなりません。

そこで識学では、この見えにくいマインドセットを「自己評価意識」「組織内位置認識」「結果明確」「成果視点」「免責意識」「変化意識」「行動優先意識」「時感覚」という八つの軸に細かく分解して評価することを推奨しています。この明確なフレームワークを用いることで、面接官の属人的な感覚に頼らない、客観的で精度の高い人材評価が可能となります。

要注意！自己評価意識と組織内位置認識の罠

八つのマインドセットの中でも、採用面接で特に注意してチェックすべきなのが「自己評価意識」と「組織内位置認識」の二つです。

まず「自己評価意識」とは、「自分の評価は自分が決めると考える意識」のことです。自己評価の度合いが強いと、自分を客観視できず、主観に基づいて自己を評価してしまいがちです。この「自己評価意識」が強くなってしまう背景には、これまでの環境が大きく影響しています。例えば、評価項目や基準が曖昧な環境や、目標設定において上司に承認を得るプロセスが弱い環境に長く身を置いていると、「自分の価値を決めるのは自分だ」という誤った認識が醸成されやすくなります。さらに厄介なことに、自己評価の強い人は年齢を重ねるにつれてその思考が固定化され、修正されにくい傾向があるため、面接の段階で確実にフィルタリングし、入社後の苦労を減らすことが求められます。

次に「組織内位置認識」とは、簡単に言えば「上下関係」を正しく捉える能力です。例えば組織の機能における上司と部下の関係において「上司が上、部下が下」であると正しく認識できている状態を指します。しかし、この認識が弱い人は、自分は賢い・優れていると勘違いして自社の批判を繰り返したり、上司を上司と認めず指示を聞かないといった厄介な態度を取ります。この組織内位置意識が欠落してしまうのも、これまでの環境が多分に影響します。ルールや指示を守らなくても許容されてしまう緩い環境や、上司が部下に嫌われたくないばかりに部下からの評価を獲得しに行く（ご機嫌を取る）ような環境下で育つと、この位置認識が決定的に欠如してしまいます。スキルセットがどれほど優秀であっても、組織内位置認識が弱い人材は、組織全体にリスクをもたらすため注意が必要です。

面接でマインドセットを見極める具体策

自己評価意識が過剰に強い人や、組織内位置認識が誤っている人を限られた面接の時間で見抜くには、表面的な質問に終始してはいけません。常に「過去の話」を中心に深掘りして質問していくことが重要です。

例えば中途採用の場合、「自己評価が過剰に強い人」を見抜くためには、「これまでの業務で、最も会社に貢献できたと感じる実績とその達成度を教えてください」と質問してみましょう。このとき、「チームが一丸となって業務効率化のプロジェクトを成功に導けたことです。現場の士気も非常に高まりました」と回答があったとします。素晴らしいエピソードに聞こえますが、これだけではまだ単なる自分の「見解」を述べているに過ぎず、自分を客観的に評価できているとは言えません。

自分を客観視できる人材であれば、「業務フローの改善プロジェクトを主導し、結果として部署全体の残業時間を月平均20%（約30時間）削減しました」といった「事実」に基づいた明確な回答が返ってきます。面接官は、答えが候補者の見解なのか、事実なのかの見極めに集中することで、自己評価の度合いを測定できるのです。

また、過去に失敗したときにどのように改善したか、というプロセスを質問することも有効です。失敗の要因を事実に基づいて分析し、「初回商談でのヒアリング項目を標準化して成約率を〇％改善した」など具体的な行動に移せている人は客観性が高いと言えます。しかし、「とにかく必死に行動量を増やして挽回しました」「誠意を伝えて乗り切りました」などと曖昧な表現で済ませる人は、課題を客観的に捉えられていないため要注意です。

【まとめ】

採用とは、組織を成長させるための機能の一つに過ぎません。採用したいポジションの枠（役割）を明確に設定し、いつまでにどのような状態（結果）を求めるかを明確に表現し、社内外の認識のズレをなくすことが肝心です。本記事では、識学の観点から採用を成功に導くための「認識のズレ」を解消する方法について解説しました。要点は以下の通りです。

採用失敗の多くは「人事と現場」「会社と応募者」の認識のズレから生じている。
認識のズレをなくすため、入社後に求める結果は必ず「数字」で提示する。
スキル以上にマインドセットが重要であり、特に「自己評価意識」と「組織内位置認識」に注意する。
自己評価意識や組織内位置認識の誤りは、前職までの曖昧な評価基準や緩い管理環境によって醸成される。
面接では過去の取り組みについて質問し、「見解」ではなく「事実（数字）」で語れるかを見極める。

読者の皆様が次に行うべきアクションは、自社の採用基準と面接の質問集を見直すことです。現場とすり合わせて「数字で測れる求める結果」を再定義するとともに、自社が自己評価の強さや位置認識の弱さを助長するような「曖昧な環境」になっていないか、組織体制自体も見直してみてください。面接時に「見解」と「事実」を仕分ける手法を取り入れることで、「何を求めているかが伝わっていない」という事態を防ぎ、確実に自社の成長に貢献する人材を獲得できるようになるはずです。

プロフィール

渡邊朋子

大分県出身。上智大学卒業後、建設不動産業界に特化した人材派遣会社へ入社し、人材部門でスタッフのアサイン業務や営業部でマネージャー業務を経験。自身のマネジメントに悩む中で識学と出会い、その理論に共感。同じように組織課題や人材育成に悩む方々の力になりたいという想いから、入社を決意し現在に至る。