マネジメント会社を伸ばすコツ組織改善経営部下管理法 2026.06.15

社長の現場居座りが組織を壊す？3つの錯覚を捨てる組織論

「自分が現場を離れると売上が落ちる」「まだ任せられる部下がいない」と、現場に居座り続けていませんか？実は、社長が現場に居座ることこそが、組織の成長を阻む原因となることがあります。この記事では、識学の観点から経営者が陥る「3つの錯覚」を解き明かし、現場を離れて組織を自走させる具体的な3つのステップを解説します。社長本来の「意思決定」に集中し、会社を次のステージへ引き上げる方法を掴みましょう。

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経営者が陥る「3つの錯覚」とは

なぜ多くの経営者は現場を離れられないのでしょうか。そこには「自分がいないと存在意義を失う」「現場から離れるとパフォーマンスが下がる」「現場の状況が見えなくなる」という3つの大きな錯覚が存在します。

識学の観点では、これらはすべて経営者の思い込みです。むしろ、経営者が現場に居続ける弊害のほうが深刻です。

まず、経営者自身の業務過多。プレイングマネージャーとしての仕事に追われ、本来やるべき「未来への投資や戦略立案」という重要任務の時間が奪われます。次に、管理職の育成機会を失います。社長が目の前で指示を出し、トラブルを解決してしまうため、部下はいつまでも自分の頭で考え、責任を持って動くことができません。そして最後に、経営者本来の立場における意思決定の遅れです。現場の細かな問題に脳のリソースを奪われることで、大局的な判断を誤るリスクが高まります。「俺がやったほうが早い」という目先の効率を優先した結果、組織の成長に急ブレーキをかけているのです。

ステップ1：明確なルールを設定する

経営者が現場を離れるための第一歩は、組織内の「ルールの設定」です。現場を離れられない組織の多くは、業務の進め方や判断基準が経営者の「感覚」や「背中を見て学べ」という曖昧な状態になっています。これでは、部下は「どう動けば正解なのか」が分からず、常に経営者の顔色をうかがい、指示を仰がなければならなくなります。

識学において、ルールとは「誰もが同じ解釈をできるもの」でなければなりません。誰がどの権限を持ち、どのような基準で行動すべきかを徹底的に言語化し、マニュアルや社内規定として整備します。例えば、「この金額までの決済は課長が決定する」「遅刻の定義とペナルティ」といった、主観が入らない明確な基準です。ルールが徹底されることで、経営者がいちいち現場に介入して指示を出す必要性が根本からなくなります。ルールが経営者の代わりに現場をコントロールする基盤を作るのです。

ステップ2：正しく管理職を配置する

ルールを明確にした後は、経営者の代弁者であり、現場の責任者となる「管理職の配置」を行います。ここで最も重要な識学の原則は、管理職に「完全な責任と権限」を委譲すること、そして「組織の縦のライン（指揮命令系統）」を絶対に崩さないことです。

多くの現場主義の経営者は、管理職を置いているにもかかわらず、それを飛び越えて現場の一般社員に直接指示を出してしまいます。

これをやってしまうと、管理職の存在意義は完全に失われ、彼らは当事者意識を持たなくなります。「社長が直接言うなら、自分は何もしなくていいや」と、育成の機会を完全に奪ってしまうのです。

経営者は、現場の細かい実務から一切手を引き、管理職に対してのみ目標を設定し、結果の報告を求めます。現場のマネジメントは管理職に完全に任せ、彼らが責任を持って部下を動かす環境を作ることが、現場を離れるための絶対条件です。

ステップ3：評価制度を整備する

最後のステップは、管理職や部下が経営者の目を気にせずとも、自発的に育つ「育成の仕組みと評価制度」の整備です。部下が成長しない、または経営者が現場を見ないと不安になるのは、正しい評価の基準がないからです。

識学における評価制度の鉄則は、経営者の主観や感情、あるいは「頑張っている姿（経過）」を評価するのではなく、事前に設定した「結果（数値や状態）」のみで評価することです。

「今月は新規顧客を5件獲得する」「期限までにこのプロジェクトを完了させる」といった、誰が見ても達成・未達成が明確な目標を設定します。そして、その結果に基づいて公平に評価を行います。経過に介入せず、結果だけで評価される環境になると、部下は「何をすれば評価されるか」が明確になり、自ら不足を埋めるために考えて行動し始めます。経営者が現場で監視しなくても、評価制度という仕組み自体が部下を自走させ、自然と育成が進むサイクルが確立されるのです。

記事のまとめ

経営者が抱く「現場を離れる不安」は、すべて組織の成長を止めてしまう錯覚に過ぎません。社長が現場から離れられない限り管理職は育たず、社長一人で回す体制では、組織の規模という観点でも成長に限界が出てきます。

組織を拡大し、劇的に自走させるためには、今回ご紹介した「ルールの設定」「管理職への権限委譲」「結果による評価制度の整備」という3つのステップを今すぐ実践する必要があります。

まずは、自分が今日やっている業務の中で「本当に社長でなければできない仕事」は何かを洗い出してください。そして、それ以外の業務を部下に任せるためのルール作りを始めましょう。あなたが現場を離れる一歩を踏み出すことが、組織を次のステージへと引き上げる唯一の方法です。

プロフィール

上野剛史

エステ業界の化粧品メーカーに新卒で入社し、最年少営業課長となる。その後、自身でエステサロン、化粧品メーカーを立ち上げる。このまま1つの業界だけを知っているだけでいいのかと考え事業を売却し、次の業界を探しているときに「リーダーの仮面」に出会う。美容業界は属人的になりやすい中で、識学をとても興味深く感じたのと、他の業界を経験しても組織がしっかりしていなければどこに入っても苦労すると感じ、組織そのものを立て直す一員になりたいと入社を決意する。