「周りを巻き込むリーダー像」と聞いてどんなイメージをもたれますか？
カリスマ性があり最前線で旗を振り従業員から尊敬されている、そんなイメージをお持ちの方もいるかと思います。
しかし、リーダーのカリスマ性に依存して組織を拡大していくには限界があります。従業員を巻き込み、組織のパフォーマンスを最大化するためには、従業員にいかに「任せること」ができるかが極めて重要です。では、どのように任せるか。
本稿では、「任せる際の仕組み化」についてお伝えいたします。
＜＜あわせて読みたい＞＞
ミシュランに学ぶエンパワーメントの導入手法とは？「権限委譲」をしないリーダーが組織をダメにする理由を徹底解説！
目次
「任せる」ことが、組織を停滞から救う
新しいプロジェクトや挑戦を始める際、そのリーダーはすべてを一人で抱え込み、深夜までデスクに向かってはいませんか。
「自分が動いたほうが確実で早い」
「部下のクオリティでは不安だから、最後は自分が手直しすればいい」
「今は部下が育っていないから、自分が現場を支えるしかない」
こうしたリーダーの献身的な姿勢は、組織の「今」だけにフォーカスすれば有益と言えるでしょう。しかし、長期的な観点から見れば、この「リーダーの頑張り」こそが、組織の成長を止める最大のボトルネックであり、メンバーから主体性を奪っているとすればどうでしょうか。
個人の能力には、肉体的にも精神的にも限界があります。リーダー一人の限界が、そのまま組織の限界になってしまう事態は避けなければなりません。成長を遂げる組織は、リーダーの資質やカリスマ性のみに依存するのではなく、「責任と権限の明確化」という構造によって集団の力を最大化させています。
リーダーの真の仕事は「実務」ではなく「〇〇〇〇」である
多くのリーダーが陥る致命的な勘違い。
それは、「現場で高いパフォーマンスを出し続け、背中で語ることがリーダーの役割だ」という誤解です。
識学において、組織内の各員にはそれぞれ固有の「位置」があり、その位置に応じた役割が定義されます。現場員の役割が「実務を完遂すること」であるのに対し、リーダーの本来の役割は、現場員と同じ土俵で競うことではありません。
リーダーが果たすべき唯一無二の役割は、「誰に、どの範囲の責任を持たせるか」という「意思決定」を下し続けること。そこに集約されます。
例えば、リーダーが「自分でやったほうが早い」と考えて実務に手を出したとしましょう。その瞬間、リーダーは本来行うべき「次なる戦略の構築」や「組織構造の最適化」といったリーダーにしかできない意思決定を放棄したことになります。
リーダーが現場員として動くことは職務遂行ではなく、実は「リーダーとしての責任」からの逃避に他なりません。組織を勝たせるための判断を遅らせているのは、他でもないリーダー自身の「実務への未練」なのです。
「部下のためを思って」「自分がやった方が早い」という誤解
なぜ、多くのリーダーが「任せる」というシンプルな意思決定ができないのでしょうか。そこには「部下が大変そうだから、部下のためを思って介入する」や「自分がやった方が組織のスピードは上がる」という誤解があります。
こうした責任範囲を超えたアプローチを識学では推奨していません。なぜなら、これらの行為は、組織運営において生産性を阻害する「責任の重複」を招くからです。
リーダーが「一緒にやろう」「上司と協力して」というようにプロセスに介入した瞬間、その仕事の責任の境界線は曖昧になります。部下は無意識のうちに「これは自分だけの責任ではなく、上司との共同責任だ」と錯覚します。責任が分散された組織において、部下は自身の仕事に対してその責任を全うすることは難しくなります。
また、責任が重複すると、部下の中に「最悪、最後は上司が何とかしてくれる」という甘えが生じます。この心理状態にある部下は、自分の頭で「どうすれば達成できるか」を必死に考え抜くことをやめます。つまり、リーダーの「部下のためを思って」の行為は、部下から「完遂しようとするやり抜く機会」を奪い取っているのです。
人は、自分の責任領域において結果が出せなかった際、その「不足（理想と現実のギャップ）」を正しく認識して初めて、それを埋めるために変化・成長しようとします。リーダーが手伝って「なんとなく形にしてしまう」ことは、部下が自らの不足を自覚するチャンスを奪い成長を阻害していることになってしまいます。
従業員の生産性を最大化するために、一致させておくこと
組織の生産性は、個々のメンバーがいかに迷いなく、最速で実行に移せるかによって決まります。そのための燃料となるのが、「責任と権限の一致」です。
リーダーは、部下に対して「達成すべき結果（責任）」を明確に定義し、同時に「それを遂行するための必要な範囲（権限）」をセットで渡し切らなければなりません。
そこでは、リーダーが手取り足取り教える必要はありません。各メンバーが「自分の役割（責任）」を完遂するために、与えられた「権限」をフル活用して自律的に動き出します。
逆に生産性が低い組織では、「責任と権限の不一致」が常態化しています。
生産性向上とは、この「責任」と「権限」のズレを構造によって修正し、部下が自分の仕事に「集中」できる環境を作ることなのです。
リーダーが従業員を巻き込むために必要なチェック項目
もし組織が自走せず、リーダーが常に現場の火消しに追われているとしたら。
それは部下の能力不足ではなく、リーダーが「役割を定義し、構造を整える」という意思決定を避けているからかもしれません。
上記の観点から以下の項目をチェックしてみてください。
▢組織図は「指揮命令系統」を正しく示していますか？
上司は指揮命令に対する責任、部下はそこに対しての実働責任があります。
そこが曖昧になると部下と上司の関係が逆転してしまいます。
▢一人の部下に対し、複数の上司が指示を出していませんか？
「責任の重複」はここから始まります。
部下が「誰から評価を獲得すべきか」を迷った瞬間、その組織の生産性は半減します。
▢各ポストの「求める結果と役割定義（責任の範囲）」は明確ですか？
いつまでに、何をすべきかに認識のズレがあると組織の向かうべき方向もズレてしまいます。
▢求める結果に「頑張る」「主体性を持つ」といった曖昧な言葉を並べていませんか？
これらは評価者の主観に左右される状態であり、明確な「結果」ではありません。
部下が「達成したか未達か」を一秒で判断できる結果、すなわち客観的な事実（数値や状態）が定義されている必要があります。
もし、これら一つひとつに確信を持って「YES」と言えないのであれば、組織が「リーダー一人の能力」に依存している可能性があります。あなたが周りを巻き込み組織の前進を目指すなら、各員の役割に対しての責任と権限を明確にする必要があります。
リーダーに必要なのは、「任せる勇気」
組織の生産性を最大化させるのは、リーダーの卓越したカリスマ性ではありません。
「責任の重複を徹底的に排除し、各員を自分の役割に集中させる構造」です。
リーダーが「任せる」という意思決定を下し、部下に責任と権限を正しく受け渡す。
部下には最後まで責任を全うさせる。未達の際は「不足」という事実を突きつけ、再挑戦のための新たな意思決定を行う。
この一連の仕組みこそが、組織を劇的に変える「巻き込む力」の正体です。
「今の自分は、現場員としての安心感を得るために動いていないか？ リーダーとしての孤独な意思決定から逃げていないか？」
この問いに少しでも胸が痛むのであれば、今こそがあなたの、そして組織の転換点です。
役割が曖昧で、あなたが仕事を抱え込み、組織の未来を描く時間が奪われている現状を打破したい経営者・管理職の方は、ぜひ勇気をもって「任せる」ことに挑戦してみてください。
プロフィール
立命館大学を卒業後、教育業界の会社へ入社。講師、教室長、模試編集長などを歴任。教室長としてマネジメントを行うも我流でやっていたため日々、悪戦苦闘。
組織マネジメントに悩む中『リーダーの仮面』、『数値化の鬼』、『とにかく仕組み化』の三部作を読み教室運営に実践。従業員のやるべきことが明確になり、生徒数約300名の校舎が3年で400名越えの経験をする。市場から一定の評価を得た実感とともに本格的に「識学」を学びたいと思うようになる。教育とも親和性のある「識学」の考えに深く共感し、入社を決意。
マネジメントに関わるすべての方に識学を伝え、組織と個人の成長に携わっていきたいと日々、邁進中。
＜＜あわせて読みたい＞＞
社長やリーダーが「トッププレーヤー」として会社や組織を引っ張るべき、というのは思い込みかも？
記事を読んで、もっと識学を知る。
あなたの組織課題に、識学がどう応えるのか。次の一歩を選んでください。
5,000社以上の導入実績／60分・完全無料のマネジメント相談を受付中
