マネジメント組織改善経営 2026.05.15

組織図を作るメリットとは

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あなたの会社には、正しく機能している組織図が存在するでしょうか。

「誰が自分の評価者か分からない」「誰の指示に従えばいいのか分からない」という状態は、組織の成長を止める最大の要因となります。

本記事では、組織図が果たす本質的な役割と作成時の鉄則を解説します。

これを読めば、組織内の無駄な時間をなくし、生産性を最大化するための具体的なアプローチが明確になるはずです。

組織図の真の役割と生産性の向上

組織図とは、単なる社内向けのお飾りや会社のパンフレットに載せるための見取り図ではありません。組織の全体像を示し、組織が目的を達成するために「誰が誰を評価し、誰に何を求めるのか」を明確にするためのマップです。

組織図が正しく機能することで得られる最大のメリットは、生産性の向上です。各人が社内における自らの立ち位置と役割を正確に認識できるため、日々の業務における無駄な迷いがなくなります。

自分が誰から評価されるのかが明確になれば、無駄な社内政治や自分勝手な基準での評価を排除し、直属の上司からの客観的な評価を獲得することだけに集中できるようになります。ただし、評価基準が不明確な組織では、社員は何を頑張ればよいか分からず、上司の顔色をうかがうような無駄な行動が増えてしまいます。

よくある問題が、マネジメントの役割を与えられているにもかかわらず、その立ち位置を忘れて現場で動き回ってしまうケースです。現場で実務をこなしながら管理も行う「プレイングマネージャー」という存在自体を否定しているわけではありません。問題なのは、マネージャーが「自分が動いた方が速い」とプレイヤーとしての成果に逃げ、部下の管理と育成という本来の役割を放棄してしまうことです。

組織図によって、自分は現場から一歩引いて部下に結果を求める立場にいることを自覚させることが重要です。

組織の歪みと「責任の重複」を可視化する

組織図を作成するもう一つの大きな役割は、組織の構造的な歪みを可視化することです。

組織に必要な機能を洗い出し、それを図に落とし込んでいくと、どのポジションの担当者が不足しているかが一目で分かります。人に依存した組織運営を行っていると、一人の優秀な社員にいくつもの役職が集中し、本来果たすべき責任に全力を注げないという事態が慢性化します。その人が休んだり退職したりした瞬間に業務が回らなくなるというリスクを抱えることにもなります。組織図は、そうした人員不足の事実に客観的に向き合うためのツールとなります。

さらに重要なのが、「責任の重複」を発見できることです。組織図を描いた際、一つの役割（箱）に対して複数人の名前が入ってしまっている場合、それは「誰の責任でもない」状態を生み出します。目標未達の原因を問われた際に、会議で二人以上の人間が手を挙げるような組織は、責任の所在が曖昧になっている可能性が高いです。組織のルールとして、一つの業務に対する最終的な責任者は必ず一人に設定しなければなりません。問題が起きた際に「彼がやると思っていました」という言い訳を生まないためにも、組織図上で責任の所在を一つに絞り込むことが不可欠です。

人に合わせず、必要な機能から逆算して配置する

ここからは、実際に機能する組織図を作成するための鉄則について解説します。

組織図を作成する際、絶対にやってはいけないのが「今いるメンバーの能力やキャラクターに合わせて部署や役職を作ってしまう」ことです。会社組織は、人が入れ替わることが大前提です。人に合わせて作られた組織図は、その人物が退職したり休職したりした瞬間に誰にも埋められない穴を生み出し、後任者に無駄なストレスを与える恐れがあります。

正しい順番は、「会社が目的を達成するために必要な役割（空の箱）」から逆算して配置することです。営業機能、開発機能、管理機能といった会社に必要な箱をブロックのように並べ、その箱に求められる期限と目標を明確に定義します。そして、それが完成した後に初めて「そこに誰を配置するか」を考えます。新しい事業を始める際も、まずはどのような機能が必要かを定義し、そこに適切な人材を割り当てるという手順を踏むべきです。この順番を守ることで、組織は個人の能力に依存しない強固な仕組みを手に入れることができます。

「2人上司」が引き起こす部下の迷いを取り除く

組織運営において、「部下一人に対して上司は一人だけ」というのは絶対のルールです。

「あなたの上司は誰ですか」と問われた際、複数の名前が挙がるような組織は直ちに修正が必要です。例えば、新入社員に対してA課長とB係長という「2人上司」の状態になっていたとします。A課長が「右に進め」と指示し、一方でB係長が「左に進め」と指示した場合、部下はどうなるでしょうか。それぞれの指示内容が異なることで、「どちらの指示に従えば正解なのか」という大きな迷いが生じ、行動が完全に停滞してしまいます。迷っている時間は何も生み出さず、組織にとって大きな損失となります。

また、指示が複数ある状態は、部下に「どちらの上司の指示を優先するかを自分で決めてよい」と錯覚させてしまう原因にもなります。組織において、部下には上司の指示が合っているか間違っているかを判断したり、優先順位を決めたりする権限はありません。しかし、2人上司の状態を放置することは、部下に無駄な判断の負担とストレスを強いることになります。

部下から見て、自分の評価者が直属の上司ただ一人に絞り込まれていれば、他の上位者の顔色をうかがう必要はなくなります。誰の指示に従うべきか迷うことなく、直属の上司が求める結果を出すことだけに集中させる環境を作ること。これが、機能する組織図の必須条件です。

役職の高さを揃え、常に最新の事実を共有する

組織図を描く上で見落とされがちなのが、組織図上の「高さ」を揃えることです。

同等の責任と権限を持つ「課長クラス」の役職であれば、実際の呼び名（支店長、室長など）が異なっていたとしても、組織図上は同じ高さにして並べなければなりません。これを曖昧にすると、同じ階層であるはずの人間同士で「私の役職の方が偉い」といった、本来仕事には必要ないはずである探り合いや見栄の張り合いが始まりかねません。役職名によって仕事の優劣が決まるわけではなく、あくまで会社から与えられた役割の違いに過ぎません。特に注意が必要なのが、「主任」や「リーダー」といった曖昧になりがちな役職名です。高さを合わせるということは、誰がどの階層にいて、誰から指示を受けるのかというピラミッド構造を視覚的に明示する行為なのです。

そして、苦労して正しい組織図を作成しても、それを放置しては意味がありません。企業は生き物であり、入退社や異動によって常に変化します。古い組織図を放置していると、すでに退職した人がいまだに上司として残っているような適切ではない状態が発生します。組織図は常に最新の状態に更新し、全社員がいつでも見られる状態にしておく必要があります。「あなたは今、組織のこの位置にいて、この人から指示を受け、評価される」という事実を都度明確に示すことで、社員は自らの立ち位置と役割を正しく認識し続けるための適度な緊張感を持つことができるのです。

記事のまとめ

この記事では、生産性を最大化するための組織図のあり方について解説してきました。

組織図は、会社の現状を表す単なる図ではありません。「誰が誰を評価し、どのような役割を果たすべきか」を決定づける組織運営の要です。

立ち位置と役割を明確にすること。
人に合わせるのではなく、必要な役割から逆算して箱を作ること。
評価者を一人に絞り、2人上司による部下の迷いを防ぐこと。
階層の高さを揃え、毎月最新の状態に更新すること。

あなたが今すぐやるべき行動は、自社の組織図を改めて見直し、これらの原則から外れている歪みがあれば、直ちに描き直すことです。その決断が、組織の無駄を消し去り、継続的な成長へと導く第一歩となります。

プロフィール

森将太

早稲田大学卒業後、大手アパレルグループで13年間、店長業務や内部監査を通じ全社的な課題解決に従事。現場運営から組織全体のガバナンス構築まで携わる中で、数々のマネジメント課題に直面する。
その後ITベンチャーでの営業を2年経験後、いかなる環境でも成果を出す共通原理を自問。これまでの課題を論理的に解明し、明確な改善策を提示できる識学に確信を得る。自らが広める側に回り、多くの経営者やプレーヤーの力になるべく識学に入社後、現在に至る。