マネジメントリーダーシップ部下育成 2026.05.14

リクルートと識学に共通する「人が育つ組織」の哲学とは？

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リクルートは「自ら機会を作り出す自律型組織」として知られ、ホットペッパーやじゃらんといった生活密着型サービスを次々と生み出しながら、起業家や経営者を大量に輩出してきました。

一方で、識学は上下関係と役割・評価の明確化を核心とする組織マネジメントメソッドです。

一見すると、この二つは正反対の哲学を持つように見えます。しかし、リクルート出身で現在は識学コンサルタントとして全国200社以上を支援してきた山本裕輝は、「両者の根本にある哲学は実はかなり近い」と語ります。

自由と構造、自律と統制——その二項対立を超えたところに、人が育ち、組織が成長する本質があります。

本記事では、山本さんのリクルート時代の経験と識学理論をもとに、「人が育つ組織」の共通点と違いを、SEOコンサルタントとして活躍する玉村氏が深く掘り下げていきます。

［対談動画はこちら］

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リクルートという会社の文化とは

玉村：リクルートで経験された職場環境やカルチャーについて教えてください。

山本：リクルートには良い意味での”おせっかい文化”がありました。新人が入ると先輩が積極的にレクチャーや教育をしていく。様々な業種から転職してきた方が多い分、いろんなノウハウを自分のものにしていける環境でしたね。

玉村：リクルートがこれほど多方面で影響力を持つ人材や企業文化を生み出せている理由は何だと思いますか？

山本：社内で新規事業をプレゼンし、企画が通れば実際に事業として展開できる制度があります。ホットペッパーやじゃらん、カーセンサーのように生活に密着したサービスが多いこともあり、社員一人ひとりが「こんなサービスがあれば世の中のためになる」と日常的に考える風土が自然と根付いていました。

競合を生み出してもブランドになる逆説

玉村：LIFULLの井上高志さんはSUUMOでの経験をもとにHOME’Sを立ち上げ、今やSUUMOと2強になっています。リクルートが巨大な競合を自ら育ててしまったとも言えますが、社内でそれを問題視する声はありましたか？

山本：もちろん競合が増えること自体はリクルートにとって脅威です。ただ、優秀な人材を輩出し、後発でもマーケットを変えるサービスを生み出せるとなると、それは「リクルートにいれば一人前になれる」というブランドイメージにつながります。採用面でも、その評判が強い引力になっていると思います。

玉村：つまり単なる一社員ではなく野心を持った人が集まり、おせっかい文化によってシナジーが生まれ、個々の事業を成長させていくわけですね。

山本：おっしゃる通りです。リクルートを卒業した後もつながりが持てたり、世の中で活躍している出身者が多いという社風は、人という観点で非常にブランド化された文化だと、卒業した私自身も今感じています

「自ら機会を作れ」と「役割を果たせ」は矛盾しない

玉村：リクルートの採用サイトには「自ら機会を作り出し機会によって自らを変えよ」という言葉があります。識学の「役割と指示を明確にする」アプローチとは正反対に見えますが、どうお考えですか？

山本：これは優先順位の話だと思っています。リクルートであれ識学であれ、給料をもらっている以上は会社のルールに合わせ、求められている役割をまず結果で返すこと——ここは共通しています。リクルートはそれに加えて、新規事業のアイデアを声に出せる場が制度として用意されている。識学も目標達成のアプローチは個人の自由です。勘違いしやすいのは、自分のやりたいことを会社から求められる目標より優先してしまうケースです。優先順位さえ正しければ、両者の哲学は実はかなり近い。

定量評価・360度評価——リクルートと識学の違い

玉村：評価制度について、リクルートと識学で重なる部分と異なる部分を教えてください。

山本：共通しているのは「結果を出さなければ評価されない」「数字で判断される」点です。一方リクルートには定性評価と360度評価（上司・同僚・部下からの相互評価）がありました。識学は100%定量評価で、自分の直属の上司からの評価のみ。360度評価を給与・賞与に直結させると、周囲に媚びる行動が生まれたり、管理職が360度自分の評価を気にして注意散漫になったりするリスクがあります。

玉村：360度評価は完全否定ではないということですか？

山本：そうですね。自分が周りからどう見られているかを客観的に知るための自己分析ツールとして使うなら問題ありません。それを待遇に直結させるのがNGだということです。

自由すぎる組織・硬直した組織——それぞれの処方箋

玉村：コンサルタントとして「自由すぎてうまくいっていない組織」と「硬直して挑戦できない組織」の両方を見てきたと思います。それぞれにどうアプローチしますか？

山本：まず「自由」という言葉の捉え方が問題です。識学では目標設定と最低限のルールは存在しますが、達成に向けたプロセスは自由です。「何をやっても自由」という解釈が広がると、戦略の実行に余計な時間がかかり、成功事例の真似すらされなくなる。解決策は、自由の範囲をルールで明確に定めることです.

一方の硬直した組織については、ルールや規定は生き物だと捉えています。現場から「この方法のほうが効率的だ」という事実ベースの意見が上がった際には、直属の上司を通じて報告し、見直しを図ることが重要です。現場にしか見えない景色があり、その情報を上げることは義務とも言えます。

リクルートの「卒業文化」が成立する理由

玉村：リクルートには起業支援制度や卒業文化があり、辞める前提で育てているようにも見えます。なぜこれが企業として成立するのでしょう？

山本：3年半でリクルートの文化をしっかり吸収することが前提にあります。その後、正社員の道に進む人も卒業する人もいますが、「元リクルート」を武器に外で活躍する人が増えるほど、リクルート自体のブランドが上がっていく。短期的には人材流出でも、長期的には優秀な人が「リクルートに行けば一人前になれる」という認知が広がり、採用力に返ってくる好循環があります。

玉村：出身者同士のつながりが強いとも聞きます。山本さん自身、そうした経験はありますか？

山本：あります。元部下や後輩からマネジメントの相談が来たり、リクルート出身の経営者とのコミュニティも今に続いています。リクルート用語という共通言語の存在も大きい。「TTP（徹底的にパクる）」のような言葉を知っているだけで、同じコミュニティの人間だとすぐわかる。実は書店にリクルート用語集が売られているほどで、これ自体が巧みなブランディングだと思います。

モチベーションとテンションを混同するな

玉村：識学ではモチベーション管理について独特の考え方がありますよね。モチベーションを上げようとすることを積極的にはしない、という立場だと思いますが、これはどういう考え方ですか？

山本：モチベーションとは、その人の中から自然と湧き出る「こうなりたい」という意欲のことです。人から与えられるものではありません。世の中でよく言われる「モチベーション管理」は、実はその場のテンションを上げたり、沈んだ人を励ましたりしているだけで、本質的なモチベーションとは別物です。

本来のモチベーションは「目標を設定する→自分の力で走らせる→達成したタイミングで正当に評価する」このサイクルを繰り返す中で、「自分はもっとできるかもしれない」という感覚として自ら発生するものです。管理職の役割は、その場の気分を上げることではなく、このサイクルを整えることだと思っています。

玉村：できなかったことができるようになった瞬間の手応えこそが、一番のモチベーションになるという経験は私にもあります。本当にそうですね。

明日から使えるリーダーへのアドバイス

玉村：評価・目標設定・会議のそれぞれで、リーダーが特に意識すべきことを教えてください。

山本：まず評価は「いつまでにどの状態なら〇」という明確な定義を必ず決めることです。曖昧なままでは部下が途中で足を止めてしまいます。目標設定では、プレイヤーは個人の成果で、管理職はチーム全体の結果で評価することが重要。チームの数字で評価されなければ、部下育成が後回しになります。会議では、上司が先に話すのではなく、まず部下から事実ベースの報告と「何をいつまでに変えるか」を引き出すこと。上司の推測でアドバイスを出し続けるのではなく、部下自身が自分の力で動けるよう設計することが肝心です。

玉村：姿勢のルールについても伺えますか？

山本：リーダーはまず「戦略通りに実行できる組織になっているか」を疑ってください。どんなに優れた戦略も、実行されなければ意味がありません。そのために効果的なのが「姿勢のルール」——挨拶をする、報告時間を守る、身だしなみを整えるといった誰でもできることを全員で徹底することです。これにより「やれない人」ではなく「やりたくない人」が浮き彫りになる。簡単なことを全員が足並みを揃えてやれない組織に、複雑な戦略は実行できません。

まとめ

リクルートの「自ら機会を作り出す文化」と、識学の「役割と評価を明確にする構造」。一見すると対極に見えるこの二つの組織哲学ですが、その根本には共通する考え方があることがわかりました。

会社から求められる役割をまず結果で返すこと、明確な目標のもとで個人が自分の力で走ること、そして達成に対して正当な評価を与えること。この本質は、どちらの組織でも変わりません。

自由とは「何をやってもいい」ということではなく、明確なルールと役割があるからこそ生まれるものです。人が育つ組織を作るために必要なのは、派手な制度や仕組みではなく、当たり前のことを全員で徹底できる土台と、個人が自らモチベーションを持てるサイクルを整えることかもしれません。

組織づくりに悩むリーダーの方にとって、今回の対談が一つのヒントになれば幸いです。

プロフィール

山本　裕輝

近畿大学経営学部を卒業後、新卒でアイリスオーヤマ株式会社に入社し、おもにルート営業を経験する。
株式会社リクルートライフスタイルに転職すると、ホットペッパーの営業担当として大手法人の経営コンサルティングやマネジメントを経験。
自身のマネジメントに悩んでいる中、識学と出会い、自身と同じ悩みを抱いている方々の役に立ちたいと考え識学に転職。