マネジメント管理職入門部下育成離職対策 2026.05.18

識学は現場で通用するのか？数値化が難しい目標の設定方法

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識学は「結果だけを評価する」「上からの指示は絶対」といった明快な原則で知られ、多くの企業が導入しています。

しかし現場では「外部要因で結果が左右される仕事はどう評価するのか」「KPIが設定しにくい事務職はどうすればいいのか」といった疑問が絶えません。

本記事では、フリーのSEOコンサルタントとして長年マーケティング支援に携わり、管理職経験も持つ玉村氏が、上席コンサルタント・羽石晋に現場目線の疑問を直接ぶつけた対談をお届けします。

［対談動画はこちら］

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目標未達が続く部下を導くために上司は何をすべきか

提案が通らないとき、部下はどう動くべきか

玉村氏（以下、敬称略）：まず最初の質問です。識学では「上長を飛び越えてさらに上の役職者に相談してはいけない」とされていますよね。そうなると、部下の方がデータを揃えて画期的なアイデアを持っていっても、直属の上長が事なかれ主義で取り合ってくれない場合、どうすればいいのでしょうか。前例がないと却下された場合は諦めるしかないですか？

羽石： 諦めてしまうともったいないですよね。まずそもそも、なぜ「一個飛ばし」がダメなのかというところから話す必要があります。識学では、組織で起こっている誤解・錯覚を取り除くという課題解決のアプローチをとっていますが、その「誤解・錯覚」の発生要因は大きく2つに分かれます。ひとつは「前提条件が曖昧で認識がそろっていない」こと、もうひとつは「コミュニケーションの中で誤解・錯覚が生まれる」ことです。
一個飛ばしをすることの弊害のひとつは「間にいる管理職が取り残されてしまう」ことで、その人が育たない原因にもなります。だから原則としてやってはいけない。ただ、なぜ一個飛ばしが起きているのかをきちんと分析しないと、一概にダメとも言い切れません。もし間の管理職が機能していないなら、その機能を担保する仕組みを作らなければなりません。

玉村：では、会社として「誰からでも提案を取り上げる制度」を設けること自体は、識学の考えとして問題ありませんか？

羽石：役割と責任がしっかりはまっているなら問題ありません。ただ、そこが不明確なままでやると危険です。部下に「いいアイデアを上げたのに採用されなかった」といった不満が生まれたりする。提案を上げる権限はあっても、それを実行させる責任は上司にある、というところがちゃんと認識されていることが前提です。

玉村：では、エビデンスを持って提案を上げる仕組みであれば、識学の考えとしてもOKということでしょうか？

羽石：そうです。識学でも、下から上に意見が上がってくる仕組みは当然あります。むしろ、ないとダメです。ただ、上げるときには「こうなったらいいですよね」という漠然とした提案ではなく、「こういうルールでいけばこういう成果が出ると思うので、このルールはいかがでしょうか」というところまで考えて持ってくることが大事です。
そこまで考えさせれば、無責任な提案にはなりません。もちろん通る・通らないはありますが、提案が通らず不満を持つのは筋違いというか、「上げる責任はあっても実行させる責任は上司にある」という役割認識がきちんとできていれば、自然と受け入れられるはずです。

明らかに誤った命令には従うべきか

玉村：次の質問です。識学では上からの指示が基本的に絶対とされていますが、明らかに誤った命令、たとえばコンプライアンスに反する命令があった場合、部下はどうすればいいでしょうか。例えば「あまり有名でない産地の肉を松阪牛と言って売れ」という指示があったケースでは？

羽石：まず大前提として、自分たちが糧を得ているコミュニティのレギュレーション、つまり労働基準法や産業に関わる法律などをきちんと把握していることが大事です。それに反した場合は、そのコミュニティの中で糧を得ることができなくなる。松阪牛の例はまさにレギュレーションを超えていますから、そこは従う必要がないどころか、回避する行動をとらないといけません。

玉村：ではレギュレーションの範囲内であれば、たとえ「これは本当に必要なのか」と思うことでも、一旦は従うということでしょうか？

羽石：そうです。ただし、従ったうえで成果が出なかったときは、その事実・情報をしっかり上に上げ続けることが大切です。上が正しい判断をしてくれるまで情報を上げ続ける。そこで諦めるか、会社を辞めるかの二択になるくらいの話です。上からの指示に従うのは識学だけではなく、民主主義社会でも決まったことは従わなければならない。ただ、意見を言ってはいけないということではありません。

外部要因が大きい仕事で、成果をどう評価するか

玉村：識学は結果だけを評価すると聞いていますが、私のSEOの仕事ではGoogleのアルゴリズムの変動という外部要因で結果が出なかったり、逆に努力しなくてもラッキーで成果が出たりすることがあります。外部要因の方が大きい場合、識学のメソッドは通用するのでしょうか？

羽石：何をもってその人の成果とするかがポイントです。外部要因があっても、「これをちゃんとやっていれば外部要因に対して結果が出る」というKPIをリーダーがきちんと持っていなければなりません。そのKPIに対してしっかりやっていれば評価する、という軸の方が圧倒的に重要です。逆に結果オーライになってしまうと、誰も何も動かなくなります。それはリーダーが「何をしてもらいたいか」を明確にできていないだけの話です。

玉村：つまり外部要因の大きい仕事では、結果は「指示された10のことを10 こなせたか」で評価するという考え方でいいですか？

羽石：そうです。ただし、それが成果に結びついていない場合には、課されている責任に応じたマイナスの評価も与えなければ、会社が立ち行かなくなります。たとえば識学自身も業績が悪かった時期がありましたが、メンバーは設定されたKPIをちゃんとやっていれば評価され給料も上がりました。会社の売上や利益が下がったのは、メンバーへのKPI設定や仕組みが悪かったということで、それは経営陣が責任を取り、役員報酬を大きく減らしました。それぞれの役割ごとに責任があるという前提ですね。

上司に業務リテラシーがないと、目標設定は歪むのか

玉村：識学では上長と部下が目標について合意して評価基準にすると聞いていますが、上長が部下の業務を理解していない場合、適切でない目標設定になるリスクがあると思っています。富士通が成果報酬を大規模に導入した際に低い目標を設定する社員が増えて業績が悪化した、という話もあります。識学の導入でこうした事態は起きないのでしょうか？

羽石：まずひとつ訂正があって、上司と部下が対等に合意して結果設定をするわけではありません。部下から情報収集はしますが、設定するのは上司です。会社としてやらなければならないことは上から順にしか決められないので、その前提で、部下からの情報をもとに上司が決める、という構造です。
業務リテラシーが不足していて目標設定がうまくできないことはもちろんあります。そうした場合は軌道修正のスピードを上げる。評価項目は原則として四半期に1回は見直し、期中でも変えることがあります。上司にリテラシーがないから変な結果設定になったとしても、「だから結果が出せません」と言っていたら部下も上司も共倒れになります。しっかりコミュニケーションをとりながら上司も結果設定のトライアンドエラーをしていく。それが大事です。

KPIの設定が難しい仕事の目標設定

玉村：私は事務職を長くやっていたこともあるのですが、毎日同じ仕事が続く事務の仕事はKPI設定がとても難しいと感じます。事務が滞りなくいっていればそれでいい、という仕事の場合、上司としての目標設定はどう考えればいいでしょうか？

羽石：方法は2つあります。ひとつは「こういう状態だったらOK」という合格状態をしっかり決めておくこと。給与の支払いに滞りがない、ミスがないなどの状態を明確に定義して、そこを達成していればきちんと評価してあげる。もうひとつは、業務リテラシーがある上司であれば、タスクに分解してそれぞれの量で評価するというやり方もできます。肝心なのは「どういう状態だったらOKか」を設定することに尽きます。部下の「ちゃんとやっている」と上司の「ちゃんとやってほしい」がずれていると、後から大変なことになります。

玉村：たとえば給与計算をずっとミスなくやり続けている人がいたとして、そのKPIを満たし続けているなら、評価としてどんどん上げていくべきでしょうか？

羽石：理屈で言うと上げるべきです。難易度の高いことを継続して達成してくれているなら、そこに対価を与えて会社に残ってもらうことが必要です。逆に、誰でも達成できる環境が整っているなら、その人に何を求めているのかを改めて考える必要が出てきます。「同じ仕事をずっとやっている」と思いつつも、実は少しずつ求めているものが変わっていることはよくある。その「この期のテーマはこれ」という設定をきちんとしてあげることが大切ですね。

目標が利益相反してしまう場合の調整方法

玉村：社内でAさんとBさんの目標が利益相反する場合はどうすればいいでしょうか。たとえば倉庫責任者の鈴木さんの目標が「期末在庫30%削減」で、営業リーダーの佐藤さんの目標が「主要商品の欠品ゼロ」という場合、一方が目標を達成すると他方が難しくなります。

羽石：この場合、そもそも結果設定自体が良くないです。鈴木さんであれば「納品遅滞ゼロの状態で、在庫30%削減」という設定にしなければいけない。「在庫を減らす」だけでは工夫が生まれません。
利益相反には2種類あって、「わざと起こすもの」と「立て付けに問題があるもの」があります。今の例は後者で、上の立場の人が全社最適になるような目標設定を個々に課さないといけない。一方で、たとえばインサイドセールスと営業をあえてぶつけさせて、そこから上がってくる情報をもとに打ち手を考えるという意図的な利益相反はあってもいい。ただその場合も、意図があってやっているのかどうかが重要です。

「環境に恵まれて達成した人」をどう評価するか

玉村：マーケティング担当の山田さんが質の高いセミナーを企画して200件のリードを獲得、営業担当の田中さんはその良質なリードのおかげで特に苦労せず10件の新規契約を達成した場合、田中さんの評価はどうすべきでしょうか。山田さんの貢献がなければ達成は難しかったと考えられます。

羽石：田中さんは10件という目標をクリアしているので、それは評価しなければなりません。山田さんが200件とオーバーアチーブしたことも同様に評価すべきです。ただ、問題は「田中さんの10件達成が誰でもできるものだったか」ということです。もしそうなら、結果設定の問題です。たとえば「リードの10%を成約させなさい」という設定にしていれば、200件リードがあれば20件成約しなければいけないという評価になる。あるいは目標自体が低かったなら、次回は上げるということが必要になります。一度決めたゴールをその場で動かしてはいけませんが、次回の設定を見直すことが大切です。

玉村：目標が達成できてしまうようなら、次はもう少し高い目標を設定していく、ということですね。

羽石：そうです。常に少し顎が上がるくらいの設定を上から順にしていくことが大事です。足りないことをネガティブに捉える組織はダメで、「じゃあどう埋めるか」を前向きに考えられる組織が大事。足りない状況に対してみんなで知恵を絞り、オーバーアチーブした時にみんなが喜べる。それが一番面白いゲーム設定です。

識学は「硬直的でモチベーションを下げる」ものなのか

玉村：最後に、識学に対して「硬直的である」「部下のモチベーションを下げる」という批判や誤解を耳にすることがよくあります。これはどういった誤解なのでしょうか。

羽石：まず「上司が部下のモチベーションを上げようとすること自体が間違い」という気づきが大切です。モチベーションというのは、本人が自己実現や成長を経て中から込み上げてくるもの。山を登り切った後に「また登ろう」と思えるような、自発的なものです。途中で励ましてもらわないと登れない人がいつ、それを手に入れられるかという話です。
目標を決めてそこに向かわせてあげること、登った後に本人が勝手に感じるものを大切にすること。モチベーションを上げようと疲弊するマネージャーがいますが、人の心は操れません。お客様からも、「部下のモチベーションを上げようと試行錯誤する苦しみから解放されたことで、マネジメントがやりやすくなった」とよく言ってもらいます。
「硬直的になる」という批判については、むしろ逆です。ルールを明文化するからこそ、みんながそれに対して意見を言えるようになる。社長の言葉だと逆らえないけれど、ルールなら文句が言える。ルールに対してみんなが意見を出して変えられる場を作る。それが硬直化しない組織です。ルールがないほうが、社長の機嫌次第で何でも変わり、誰も手を出せなくなって硬直化します。

玉村：ルールを明文化したからこそ、初めて問題点が洗い出せるということですね。

羽石：おっしゃる通りです。正しいルール、間違っていないルールなんてなくて、環境によって変わるもの。みんなが良くしようと参加することで変えていける。そのための場をしっかり作ることが識学の目指すところです。

まとめ

識学の本質は「硬直的なルールの押しつけ」ではなく、組織内の誤解・錯覚を取り除くことにあります。数値化が難しい仕事であっても「どういう状態であれば合格か」を明確にすることで評価は可能です。
また、各階層からの提案制度についても、役割と責任の前提さえ整っていれば識学の考え方と矛盾しません。
識学に対して現場で感じる違和感の多くは誤解から生まれている可能性があり、正しく理解すれば「当たり前のことを当たり前にやる」ための強力なフレームワークになります。まずは「求めることを明文化する」という小さな一歩から始めてみてください。

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