マネジメントリーダーシップ部下育成 2026.05.07

大手企業での経験と識学の実践から導かれたマネジメントの真実

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どんな組織でも「意欲的な人が2割、普通の人が6割、消極的な人が2割」に分かれると言われています。2割の人は問題がない、しかし残りの8割の普通の人・消極的な人をどうすれば動かせるのか？

日本を代表するグローバル企業の一つであるJTで31年間、国内外のブランドマネージャー、営業所長として組織マネジメントの最前線に立ち続けた人物が、識学と出会って見えたものとは。

SEOコンサルタントの玉村氏を聞き手に迎え、識学上席コンサルタント・藤田聖二が語ります。大企業での実体験と識学理論、二つの視点から人を動かすためのマネジメントの本質に迫ります。

［対談動画はこちら］

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トップダウンで動く巨大組織・JTとはどんな組織だったか

玉村氏（以下、敬称略）：まずお聞きしたいのですが、新卒から勤め上げられたJTという会社は、どんな文化の組織でしたか？

藤田：一言で申し上げると「多様性」ではないかと思います。JTをご存知でない方もいらっしゃると思いますので簡単にご紹介しますと、日本タバコ産業株式会社が正式名称です。年間売上は約3兆円で、そのうち9割以上がタバコによるものです。
タバコというと斜陽産業のイメージをお持ちの方も多いと思いますが、実は売上の3分の2は日本以外の海外から生まれています。「日本タバコ」という社名でありながら、実際は130カ国以上の国と地域で製造・販売を行うグローバルな多国籍企業というのがJTの実態です。

玉村： JTは売上が日本を代表する超大手企業の一つですが、一般的に「大きな会社ほど意思決定のスピードが遅い」というイメージがありますが、その点はいかがでしたか？

藤田：私自身、多くの大手企業に勤めたわけではないので一概には言えませんが、JTに関していえば、大きな組織ではあるものの、トップダウンのピラミッド組織で意思決定は非常に速かったと記憶しています。
JTは日本専売公社という政府機関が前身ですが、私が入社したのは1990年で民営化してから間もない頃でした。当時の会社は「国内100%からいかに海外へ出ていくか」という国際化と、「タバコ以外の事業をどう育てるか」という多角化、この二つの命題を掲げていました。非常に分かりやすいトップダウンで動いていた会社だったと思います。

私自身も国際化という分野に長く携わることになるのですが、当初は輸出や日本人が海外に進出して市場シェアを拡大していくオーガニックグロースという戦略を取っていました。一方、水面下でM&Aを進めており、1999年には当時の日本企業によるM&Aとして最高額となる9400億円で、世界的な大手たばこ企業であったRJRナビスコの買収を一気に実行しました。このように意思決定のスピードは非常に速い会社でした。

企業規模によって課題は異なってくる

藤田：大手企業はみんなそうだと思うのですが、JTは優秀な社員ばかりでした。仕事ができて当たり前の中でいかに上司に気に入ってもらえるか、自分をアピールできるか——そういった政治的なことにも長けた人間しか上がっていけないという厳しさがありました。
識学でお会いする社長の方とお話しすると、仕事をすること自体に消極的な人がいる中でいかに仕事をさせていくか、というお悩みをお持ちの方が多いです。学校で例えると分かりやすいのですが、進学校では勉強するのが当たり前ですが、まず勉強する意欲を持たせるところから始めなければならない学校もある。そういったレベルの差は企業間にも確実に存在します。
大企業における識学の活用という点でいうと、ルールを守ることはすでに当たり前にできている環境ですので、識学でいう「誤解錯覚」によるすれ違いをなくしてロスをなくしていくという部分は、大企業でも同じです。ただ、そもそもの競争環境がまったく違います。

玉村：姿勢のルール（誰でも守れることを徹底する）といったものは、そんなことを言う必要すらないのが当たり前、ということですね。

藤田：そうです。遅刻をしてくるようではもうダメじゃないですか（笑）。

玉村：たしかに。ダメですよね（笑）。

藤田：時間を守れない人ももちろんいますが、そういう人は上に上がるレベルにはなれないので、どんどん落とされていく。大企業にはさまざまな仕事がありますので、そういった方でもできる仕事を作ることはできます。ただ、上に上がっていく人であれば、そういった基本的なことは当たり前にできていることが前提になります。

玉村：日本の会社であれば、おそらく1兆円企業と呼ばれる会社はすべてそういうものですよね。

藤田：そうだと思います。コンサルティングの現場では、いかに組織を成長させていくかという観点から、どこを強調するかは企業規模によって大きく違ってきます。
お名前は控えますが、今、一部上場の伝統的な企業さんのコンサルティングをさせていただいています。そこでは上に上がっていく人は非常に能力が高く、いわゆる阿吽（あうん）の呼吸で分かり合えるような方が上がっていくんですよね。
一方で、子会社クラスになると事情が変わってきます。本体の出身者が社長になるケースもあり、そこでギャップを感じることが生じます。本体では当たり前だったことが子会社では通用しない。時間を守る、会議の5分前に集まるのが当たり前という感覚の人が、そうでない中小企業に入ったような状況です。

玉村：大きな会社は採用の選別が非常に厳しいですよね。私の娘が就活をしていたので分かるのですが、いわゆる一兆円企業というところは世の中の上位5%くらいの能力の人だけを集めてくる。そこでは仕事ができて当たり前です。
大企業に入りたかったけれど職業人としての人生をスタートするために、小さな会社に入られた方もたくさんいます。この二つでは最初の地点が違うわけです。識学という理論が仮に会社になかったとしても、最初に採用した人材の質が相対的に高く、仕事ができる人をガバッと集めて、できる人だけを上に上げていく仕組みがあれば、自然と良い組織になっていくのは当然のことだと思います。

藤田：おっしゃるように、東証プライム上場企業のような会社は給料や福利厚生も良いので、その会社に長く勤めようと思われる方が多いと思います。そうすると言われたことをちゃんとやろうという意識になっていく。仕事をしていれば当然不満も出てきますし、この上司はハズレだ、いやだとなっても会社を辞めて別の会社に行くかというとなかなかそうはなりにくいでしょうね。チャレンジ精神のある若い方であれば3年ほどで辞められる方もいらっしゃると思いますし、私の時代とは少し違うとは思いますが、それでもやはり選択を迫られた時に安易に辞めようとはなりにくいですよね。

JT時代にもし識学に出会っていたら

藤田： JTは結果で評価するという会社です。タバコという産業自体のイメージはあまり良くないかもしれませんが、会社自体のマネジメントは非常に優秀な人材が揃っていますし、給料もグローバル水準で高いです。

玉村：タバコの仕事をしようという方は、やはり少ないですよね。嫌われがちといいますか。

藤田：そうなんです。嫌われがちだからこそ給与が高い。他の会社よりも高い給与を提示することで、ビジネスとして割り切った優秀な方が集まってくるんです。外国の方の中でもグローバルで活躍してくださる方は超優秀な人が多くて、JTI——JTインターナショナルでグローバルを担当されている方が日本に出張されてきた時にお会いすることがありますが、やはり頭はとてもいい。外国の方ならではの人当たりの良さもあって、人間的にも優れている方ばかりなんです。
ただ残念ながら、自分自身は大した出世もできていなくて（笑）。31年間勤めましたが、そんなに偉くなったわけでもなく、ヒヨヒヨのままで終わったような感じです。
自分自身が部下の育成においていろいろと間違ったことをしていたという反省があって、識学に出会った時に「あ、なるほど」と思いました。自分自身のマネジメントの勉強不足や思い上がりが良くなかったんだと気づいたんです。自分の立場や立ち位置が理解できていなかったから、自分もそこ止まりだったんだなということが分かりました。早くから識学を知っていれば、自分の立ち振る舞いが分かって、もう少し上に上がれたのかもしれないなと思うこともあります。

玉村：もし当時すでに識学という考え方を知っていたとしたら、どのようにマネジメントに反映させていたと思いますか？

藤田：今お客様にお話しする識学の理論でもありますが、「お客様のために」と勝手に思い込んでしまうところですね。会社は分かっていない、上司は分かっていない、現場にいる自分の方がお客様のニーズをしっかり掴んでいる——上司が違うことを言っても、俺がちゃんと業績を出してやるという、わけのわからない張り合いをしていました。ある程度、そういう気持ちがないと上にも上がれなかったりするのですが、やはり考え方が間違っていたんだろうなと思います。
識学に入社する時に、梶山副社長との面談があったのですが、「藤田さんはなぜ役員になれなかったと思いますか？」と言われましたね。その時に「あぁ…」と自分の中で思いました。10分ほどの面談だったかもしれませんが、見極められたなという感じがして、自分なりにいろいろ考えた結果、識学という会社でしっかり務めてみようと思ったのはそこも大きかったですね。
理論も素晴らしいですが、やはり経営陣——弊社代表の安藤もそうですが、いろんなことをご存知で分かっていらっしゃる。年は重ねていますが、この会社でもう一度勉強させていただこうという気持ちで入らせていただきました。覚えることもたくさんあって大変でしたが、本当に勉強させていただいた感じですね。
識学自体も本当にありがたい会社で、恵まれた環境だと思っています。入社後も優秀な上司ばかりに恵まれていて、今でも活躍されているような方ばかりです。以前紹介した山本とも一緒に仕事をしていた時期が長く、山本の上司が私の上司だったこともありました。山本の方が先輩なので、年下ですがいろいろと教えていただきました。そういう意味でも、JTを辞めてそのままプラプラするのではなく、こうして皆様のお手伝いをしながら自分の人生を振り返ることができて、本当に良かったなと思っています。

大きな会社に識学を、小さい会社にはなおのこと識学を

藤田：識学でお伝えしているのは、曖昧になってずれていくのは無駄働きでしかないので、上司や環境を作れる人が、明確にしてあげましょうという理論です。識学の理論に従った会社を作り上げると、部下側がいちいち空気を読まなくてもいい会社になります。大企業のようにたくさん人がいて、その中で誰が上がるかという競争がある会社であれば、空気を読むという運営でも構わないかもしれません。ただ、人数が少ない中小企業の場合はそうはいかない。やってほしいこと、やってほしくないことを明確にしていく方がいい。
識学の理論に従ってこれを明確にすると部下も前向きな方であれば、間違いなくやるべきことをやってもらえるようになっていきますので、当然効率も上がっていく。
識学は当たり前の理論ではありますが、本当にいい会社になれるいい理論だと思います。優秀な人ばかりを集めた大企業であったとしても、そういった仕組みを作ってあげられると、更に生産性が上がってより良くなるのではないかと思います。日本も今、国際競争が激しくなってきていますので、生産性を上げていくことはより重要になってきています。

玉村：共通して貫く原理原則としては、空気を読まなければいけない組織であったとしても、識学のように明確な目標・やるべき行動が決まっている会社であったとしても、その組織の中におけるパフォーマンスを最大化させることが大事であるという点は共通していますよね。空気を読むということであれば、上司が求めていること——つまり上司が束ねている組織のパフォーマンスを最大にするためにはこうしたいと思っているということを、いち早く上司の気持ちになって実践している人が上に上がっていく、ということですね。

藤田：そういうことができる人というのは、一部の特殊な能力をお持ちの方だけだと思います。大多数の人はその立場や立ち位置になってみないと分からない。識学でもお伝えしていますが、社長は1人じゃないですか。だからその立場になれる人間というのはいないわけで、「社長になった気持ちで考えてみろ」と言ったところで、「社長、それは無理ですよ」というのが私たちの考えです。それが事実だと思います。ただ、世の中にはすごく能力があって、いろんなことを考えて、その目線で考えられる人がいて、そういった能力の高い人が上に上がってこられたというのはあると思います。原理原則で言えば、識学がお伝えしているような理論に収斂するんだと思います。
いい会社にしたい、自分の思っている方向に進めたいと思われるのであれば、明確にしていくことが大切です。ルールを明確に決めた方が早く実行できますので、早く結果が出ます。結果が出ると修正する動きも早くできる。早く正解にたどり着けるというのも理論の一つです。識学でお伝えしていることを実行することで、従業員の皆さんも本当にイキイキとされるんだろうなと思いますね。

玉村：一部のスペシャルな人じゃなくても、誰でも一定のパフォーマンスが出せる。それはすごく大事ですよね。

藤田：そうです。そうなってくると皆さんやりやすくなりますよね。上に上がりたい、バリバリ仕事したいという方はそうやっていけるだろうし、そうではないとお考えの方も世の中にはいらっしゃると思います。自分がやらなければいけないことがこれだけと決まっていればやれる。小さい範囲にするか大きな範囲を取るかは自分次第です。ただ、小さい範囲を取っているにもかかわらず大きな給料をもらおうと思ったらそれは無理ですよ、というのも原理原則として当然です。小さい範囲を取るのであれば小さいお給料になる。パフォーマンスと対価がしっかり一対になる形にしていくというのは非常に理にかなっていて、やればやっただけ報われるということになるのです。
やる気のある人はどんどんやっていけるし、今まであまりパフォーマンスが出せていなかった人も、それだけもらえるなら頑張ろうかなと思われる方も出てくる。識学の理論は人々の持つ可能性を最大化していく目的にかなっているのかなと思います。

玉村：やっているフリだけ上手い人というのも世の中にはたまにいたりしますよね。

藤田：そうなんです、そうなんです！そこがやはりありますよね。上司に媚びを売るような形でやっていくと、その上司にとっては良い評価になるかもしれませんが、組織全体としてどうかという基準は個人に合わせる形になっていく。その個人がどれだけ組織全体を押し上げるような基準を持っているかにかかってくるわけです。

玉村：世の中の90%くらいの人は普通の人で、おそらく半分以上の人は仕事をしたくなくて、お給料をもらいたくて仕方なく働いていると思うんですよ。バリバリ働いて組織のパフォーマンスを拡大しよう、上司の思っていることを実現しようということではなくて、自分のやれる範囲の中で無理のない働き方でパフォーマンスを出していくという生き方が、普通の人には求められている。そういう意味では、識学のメソッドというのは、ほとんどの人にとってありがたいものなのかなと思います。

藤田：おっしゃる通りですが、皆さんに「なぜ給料をもらっていますか？なぜもらえると思いますか？」と聞いたら、「ちゃんと仕事をするからです」と答えない人はいないと思うんですよね。「会社に行ったから給料をもらえる」「いるだけで給料をもらえる」と正面から言う人はまずいないはずなのに、なんとなく毎日会社に行ったら給料をもらえる、いるだけでもらえると思ってしまう。ここの部分をついたのが識学だと思うんです。
識学では「誤解錯覚」という言葉をよく使います。会社にいることの対価が給与であるという誤った考え方はこの誤解錯覚のよくある例です。
「なぜあなたは給料をもらっているんですか？」と正面から問われたら、ちゃんとパフォーマンスを発揮したからこそもらえるんだという結論に、普通の人であれば至るはずです。誤解錯覚に気づかせて取り除いてあげると、頑張らなくてもいいかなと思っていた人が、働かないと給料はもらえないんだよねと思い始めて働き始める。
人間というのは、やはりやり始めると——Instagramが良い例ですが——承認欲求というのはみんな持っているんですよね。その承認欲求を上手に活用してあげると、ちゃんと働いて給料をもらおうという気持ちになって、達成感が生まれてくる。そうすると正の回転が始まるんです。90%の普通の人が頑張り始める。ここが識学を導入した企業と導入しなかった企業の差に現れてくるのかなと思います。

社員が成果を出す仕組みを作ることはブラックにすることではない

藤田：識学では、部下から上司への伝え方として「事実情報を上げる」という方法を取ります。部下の方が、上司の言ったことに対して「それは間違っているんじゃないですか」と言いたくなる場面もあると思いますが、やはり目線が違うんです。上司というのは非常に遠い未来を見ながら指示や決断をしてくださっている。「現場としては」という意見と異なった指示、決断が下る理由は、その立場になってみないと分からないというのが実情です。
ただ、だからといって上司の言うことを有無を言わさずやらなければいけないかというと、それも違いますとお伝えしています。やった結果としてこんな弊害が出ていますよ、例えば明らかに人が足りない状況で残業がこういう状況になっていて、家にも帰れず食事もとれないような状況になっていますよ、という事実情報を上げていく。経営者がそれでもやってくれという時もあるかもしれませんが、未来を示すとか、人を雇うとか、お給料を上げるといった話だけでなく、休むために優先順位を決めてこれはやらなくていいといったことを決めるなど、何かしなければいけないですよねというお話はよくさせていただいています。
識学を導入するとブラックになるのではないかとご心配になられる方もいると思います。モチベーションを上げなくていいとか、部下と距離を取れといった話をしていると、確かにブラックな感じはするかもしれません。ただ、実際のコンサルティングの現場では、事実ベースに基づいてお話しています。
昔と違い、従業員の採用が非常に難しい時代になってきました。せっかく育てた人に辞められると戦力がもったいない、採用も思うようにいかない——これは大企業でも同じだと思います。そういう時代だからこそ、無駄な仕事をさせないようにする、パフォーマンスを上げるためのルール設定、結果設定をしてあげないと会社が持ちませんよというお話をしています。

まとめ

仕事ができて当たり前の環境であっても、人数が少ない中小企業であっても、組織のパフォーマンスを最大化させるという原理原則は変わりません。やってほしいことを明確にし、パフォーマンスと対価を一致させていく——その当たり前のことを当たり前に徹底することが、識学理論の本質です。

「働かないと給料はもらえない」という事実に気づかせてあげ、誤解錯覚を取り除くことで、9割の普通の人が動き始める。識学を導入した企業と導入しなかった企業の差は、まさにここに現れてくるのではないでしょうか。

プロフィール

藤田聖二（ふじたせいじ）

株式会社識学上席コンサルタント。JT（日本たばこ産業株式会社）に31年間勤務。国内外のブランドマネージャーや広報など管理職を歴任。営業・営業所長として3〜4階層の国内外国人社員のマネジメントに15年携わる。その後識学と出会いコンサルタントに転身。幅広い業種・規模の企業に対し、識学理論を活用したマネジメント支援を行っている。