夢の国を支えているのは組織論？オリエンタルランドと識学に共通する「仕組み化の哲学」

「夢と魔法の国」は、なぜあれほど高いサービス品質を維持し続けることができるのでしょうか。その答えは、キャストの情熱や「おもてなし精神」だけにあるわけではないかもしれません。

実は、夢と魔法の国を運営するオリエンタルランドと、徹底した仕組み化を追求する識学には、意外な共通点があります。経営者の夢を叶えつつ、従業員が生き生きと働き、かつ規律が守られる組織をつくる——その方法が、一見対照的に見える両社の哲学の中に隠されているのです。

「部下に主体的に動いてほしい」と考え自由な環境を与えたものの、組織がうまく機能しなくなる。多くのリーダーが一度は直面するこの悩みの背景には、「自由」と「規律」をいかに両立させるかという難題があります。

SEOコンサルタントの玉村氏を聞き手に迎え、オリエンタルランドで経理・店舗開発を9年間経験したのち、識学コンサルタントへと転身した長島史明が語ります。「夢の国の内側」を知る人物の視点から、組織づくりの本質に迫ります。

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「識学一択」で飛び込んだ転職

玉村氏（以下、敬称略）：まずお聞きしたいのは、転職のきっかけについてです。多くの方が憧れるオリエンタルランドから識学へ、どのような経緯で転職されたのですか？

長島：転職のきっかけは、2017年ごろに識学をたまたま知ったことです。当時、オリエンタルランドを退職するつもりは全くなく、転職活動の経験もありませんでした。ただ、識学の考え方が面白そうだと感じ、「これを教えるという仕事もやってみてもいいかもしれない」と思い、識学に応募したらそのまま採用されて入社した、というのが実際の経緯です。転職先を探していたわけではなく、識学一択で飛び込んだというのが本当のところです。

玉村：識学が面白そうだと感じたのはどんな点でしたか？

長島：識学が伝えていることは、「ルールを徹底しましょう」「規律を守りましょう」「目標をきちんと設定して管理しましょう」という考え方です。初めて触れた時の正直な感想は「当たり前のことを言っているな」というものでした。ただ、その当たり前のことを当たり前に徹底しましょうと言い続けているところに、面白さを感じました。

玉村：オリエンタルランドのバックオフィスを経験された方は珍しいと思います。オリエンタルランドはどのような職場だったのか、ディズニーならでは特別な点があったら教えて下さい。

長島：バックオフィスというと、そのまま普通の会社というのが実際のところかもしれません（笑）。ただ、自分が提供しているサービスの現場が身近にある環境で、周囲には優しい人、ディズニーを愛する人が多かったという印象があります。

玉村：意外に普通の職場だったんですね（笑）。

長島：そうですね。本当にそうだと思います（笑）。

玉村：経理や店舗開発というご自身の業務の中で、経営の課題やマネジメントの重要性を感じる場面はありましたか？

長島：直接的に感じる機会はそれほど多くありませんでした。識学に入社する時点では、マネジメントを担った経験も部下を持った経験も全くなかったので、会社全般の課題を意識するという点では、前職の中ではあまりなかったというのが実際のところです。

「自由な環境」のメリットとデメリット

玉村：自己紹介の中に「思ったようにやってみなさい」という自由な環境で働いていたとありました。その経験を通じて感じた良かった点と、逆に自分のためになっていたかわからないと感じたデメリットを詳しく聞かせていただければと思います。

長島：経理の業務においてはやるべきことは決まっているわけですが、上司から「やってみたいことは自由にやってみなさい」というスタンスで、さまざまな取り組みをさせていただく機会が多くありました。当時は非常に良い経験をさせてもらったと感じていましたし、自発的に動いていくという経験ができたことも大きかったと思っています。
ただ、識学に入社した後に改めて振り返ると、やり切ろうと思えばやり切れるし、やらなくてもよければその程度で終わってしまう。結果の質が、自分がやり切ろうとするかどうかに起因していたという課題がありました。「ここまでやりましょう」という基準を上司ときちんと握って進めることの重要性は、転職後に改めて気づいた点です。

玉村：そこは識学の理論とは違うところですね。

長島：そうですね。識学の観点で考えると、もう少しきちんと管理していく必要性はあったかなと振り返って感じています。

識学の理論は「当たり前の徹底」だった

玉村：識学の理論に初めて触れた時に「当たり前のことだ」と感じたとのことでしたが、その当たり前とはどんな点でしたか？

長島：例えばルールの設定の仕方という部分で、「期日と状態を明確にしましょう」というものがあります。識学の理論では「完全結果」という言い方をしているのですが、「10kmを60分で走る」という言い方と「10kmを全力で走る」という言い方を比べると、前者の方が明確であり、後者の方は曖昧なところが残ってしまいます。
当時の私としては「そりゃそうだろう」という形でしか受け止められなかったのですが、その当たり前のことを言い切るコンサルだというところにギャップを感じ、当たり前のことを当たり前に実践することが大事なんだなと感じたのが当時の思い出です。

玉村：もしオリエンタルランドが識学の考え方を導入したとしたら、会社は変わると思いますか？

長島：間違いなく良くなると思います。伝え方が難しいのですが、私としてはオリエンタルランドは本当にいい会社だと心の底から思っていますので、「さらに良くなる」という観点で導入したら良いのではと思っています。

玉村：「自由にやってみなさい」という風土がある中で、東日本大震災の際にキャストの皆さんが自分で考えてゲストの安全を第一に行動されたことは、当時多くのメディアでも報道されていました。あのように皆さんが自主的に動けた背景には、どういうものがあると思いますか？

長島：ベースとしてお客様の安全が第一であるという考え方が、深く浸透していたことが大きいと思います。SCSEという行動規範があって、Safety（安全）、Courtesy（礼儀正しさ）、Show（ショー）、Efficiency（効率）という4つの優先順位が定められています。Efficiency（効率）が一番最後に来ているというところが重要で、有事の際にゲストの安全を第一に考えることが組織全体に根付いていたからこそ、各自が自主的に動けたのではないかと思います。

玉村：ちょうど当時、長島さんもバックオフィス側にいらっしゃったんですよね。その時は大変でしたか？

長島：そうですね。ゲストの安全を最優先に考えていたので、屋外でずっと待機するという経験もしました。私はバックオフィス側でしたので、ゲスト対応にあたっているキャストへのお弁当を手配するといったサポートを担っていました。随分前の話になりますが、今でも鮮明に思い出しますね。

ディズニーと識学に共通する仕組み化の哲学

玉村：「自由で理想的なオリエンタルランド」と「厳格な仕組みを追求すると考えられている識学」。一見対照的に見える両者ですが、共通する仕組み化の哲学はあると思いますか？

長島：一定のルールの中で働いているというところが共通点だと思います。ルールやマニュアルを徹底していてその中での自由がある、という構造は識学の考え方と非常に親和性が高いのではないかと思っています。

玉村：オリエンタルランドでも明確な役割や行動基準が設定されていたと思うのですが、具体的な明文化された目標の事例はありますか？

長島：明確な行動規範・基準という点で言うと、先ほどのSCSEがあります。ただこれは、どちらかというと概念的な行動規範でもあります。より具体的な基準として、身だしなみのルールが厳格に決まっていたり、運営マニュアルや何を話すかというスクリプトがしっかりと定められていたりというところに、明確な基準があるのかなと思います。

玉村：元ディズニーの方から聞いた話なのですが、昇格基準が「これができたら昇格する」という形で明確に決まっているということでした。それはまさに識学の考え方と一致するのかなと思ったのですが、いかがでしょうか？

長島：そうですね。私が認識している限りでは、現場部門の昇格基準はアルバイトも含めてかなり明確に決まっていますし、社員の昇格基準も人事制度の中で設けられています。目標管理や基準設定という観点で、識学の評価制度・人事制度と近しい部分があると思っています。

玉村：ご自身がバックオフィスにいらっしゃった時の評価基準はどのようなものでしたか？差し支えない範囲で教えてください。

長島：半期で目標管理をしていました。大体4項目ほどの目標を設定し、どこまで到達したかを上長と振り返る形でした。当時は、経理の新しいシステムの導入、社内の効率化、チームのスキルアップといった項目を設定していましたね。

識学の書籍に共感した「当たり前の理論」

玉村：次に識学の書籍についてお伺いしたいのですが、具体的にどの部分に強く共感されましたか？

長島：共感というより、先ほどお伝えしたように「当たり前のことを言っているな」という受け止め方ではあるんですが。今は『リーダーの仮面』や『数値化の鬼』、『とにかく仕組み化』といった書籍が出ていますが、当時はまだそういった書籍はなく、『伸びる会社は「これ」をやらない！』という書籍がありまして、識学という会社を知った時に読んだところです。

どの部分に共感したかで言うと、先ほどお伝えした「完全結果」という考え方と、もう1点、「給与・サービス・対価」という順番の話があります。お給料をもらうことが先ではなく、会社としてサービスを提供した結果として対価が得られ、そこに対してお給料が発生してくるというのが本来の順番だよね、というものです。そこに共感したというよりは「そりゃそうだよな」と感じたというのが実際のところです。

玉村：確かにディズニーはゲストに対して価値を提供することが先にあるからこそ、最近は入場料もかなり上がっていますが、それでも来てくださるということはそこに理由があるのかなと思いますね。

長島：はい。一般的な大企業では、新入社員でも4月に給与が出たり、1年目でもボーナスが出たりするケースが一定数あります。当時の私もそうでしたが、その時点で「先に給料をもらっている」という感覚になりやすいんですよね。夏のボーナスは本来、前期の評価をもとに支給されるものですが、まだ在籍していなかった新入社員がもらえるというのは、会社としては素晴らしいことではあります。ただ、給与・サービス・対価という本来の順番という観点では、読み違えやすい環境があるのかなと改めて感じています。

玉村：それは多くの会社員が勘違いするポイントですよね。価値を生み出したことの対価ではなく、自分がここで時間を拘束されていることの対価だという勘違いになってしまう。

長島：そうですね。そうなってしまっているところはあると思います。

マネジメント未経験から識学コンサルタントへ

玉村：マネジメント経験がなかったにもかかわらず、識学コンサルタントとして成功できそうと確信した理由は何かありましたか？

長島：成功できそうという確信は全くなかったというのが実際のところかもしれません（笑）。面接の時に「マネジメント経験もない中で、経営者と一対一で対峙し経営者を変えていく、それ相応の力が必要になってくることに対して、本気でできると思うか」と問われたのが今でも印象に残っています。

その時に私が答えたのは、「今できるかできないかはやってみないとわからないのが実際のところですが、本気で頑張ります」というものでした。確信は全くないまま飛び込んでみた、というのが実際のところです。

玉村：実際に初めて経営者の方と対峙してみた時、どういう印象でしたか？

長島：担当する会社の規模は50名から多くて200名というところが多いのですが、前職で私が所属していた部門自体が100名近くいる規模でしたので、人数だけの観点で言えば、自分が務めていた部門よりも小規模な会社を担当させていただくことも多くありました。

ただ感じたのは、規模に関わらず社長の責任というのは非常に大きいのだなということです。従業員を雇っているということに対して、社長自身は規模に関わらず非常に重要な責任を持っているのだなというのが、初めて対峙した時の印象でしたね。

玉村：経営者の方と一般の職員の方の違いはどこにあると思いますか？

長島：最終的に経営者が責任を取らなければいけないというところが一番大きいかなと思います。連帯保証や借入れの際の個人保証といったものもありますので、その意味での責任は全く違います。

玉村：経営者だけは逃げられないというところがありますからね。

長島：そうですね。従業員も含めて組織の看板を背負っているとは言いますが、代表に関して言うと看板そのものだというところを、やはりお客様にお伝えすることが多いですね。

玉村：マネジメント未経験から識学のコンサルタントになるにあたって、どんな学びや苦労がありましたか？

長島：入社後の苦労で言うと、とにかく識学の理論を覚えることに大変さがありました。また、自身のマネジメント経験がないため、「こういう経験からいえること」という伝え方が最初はできなかったというのが難しさとしてありました。

玉村：何社かコンサルティングを繰り返す中で、だんだんと経験値が積み上がっていったということですね？

長島：おっしゃる通りです。また、おかげさまで入社1年が経ったころに管理職に昇格させていただいたことで、管理者としての経験を早い段階で積むことができたのも大きかったと思っています。

玉村：1年で管理者に昇格されたんですね。それはかなり早い方では。

長島：当時は人数も少なかったこともありまして、おかげさまで早い方でした。ちょうど1年で営業の課長に昇格させてもらいましたね。

玉村：ご自身が識学コンサルタントという仕事に向いていたと思いますか？

長島：今もまだまだ課題が多くありますので、向いているかどうかは難しいところです。ただ、教えるという観点で言うと、学生時代から学習塾の講師をしていましたので、話すことや教えることに関してはある程度慣れている部分はあったのかなと思いますね。

夢を語りつつ規律を守るには

玉村：企業が夢や理想を語りつつも組織の規律を保つためにはどうすればいいか、オリエンタルランドの経験も踏まえてリーダーの心がけについて教えていただけますか？

長島：これは難しいですね。オリエンタルランドの経験を踏まえてというところに難しさがありますが（笑）。

識学の理論で考えると、経営者が夢やビジョンを語ることは大切だと思っています。一方で、経営理念を全員が正しく理解すれば自発的に正しい行動ができるかというところには難しさがあります。理念というのは概念的なところが多いので、受け取る人によって解釈に差が生じてしまう。だからこそ、理念をそもそも正しく理解させること自体が難しいという立場を取りましょうというのが識学の考え方です。

そうした中で重要になるのが、理念に向かうための目標を一つひとつ設定して達成していくことです。目標を順番に達成していくことで、結果的に理念や理想に少しずつ近づいていく。その「進んでいっている感（進行感）」を経営側がしっかりと表現していくことが求められます。

識学の企業理念は「識学を広めることで人々の持つ可能性を最大化する」ですが、弊社代表の安藤が描くその状態と私が思い描く状態には必ず差分があります。だからこそ、日々設定されている目標に集中して取り組むことが重要だと理解しています。

玉村：理想や夢というのは抽象度が高いからこそ、企業全体で実現していかなければいけない。ただ個人の立場の中で実現していくためには、「10kmを何分で走る」というような明確な目標が個人に与えられないと企業の夢は実現していかない、と考えてもいいでしょうか？

長島：おっしゃる通りです。

誤った優しさは組織の成長を妨げる

玉村：これは私自身も過去の反省点でもあるのですが、多くの経営者が陥りがちな「誤った優しさ」や「自由な放任」はなぜ組織の成長を妨げてしまうのか、ご説明いただけますか？

長島：成長というのは、できなかったことをできるようにしていくという過程で生まれるものだと思っています。自由や優しさが成長を阻害する最大の要因は、「できなかった」という事実を正しく突きつけることがしにくくなるという点です。
自発的に取り組む方は各自で成長していけますが、自分ができなかったということを突き詰めるということはなかなか難しく、どうしても言い訳をしてしまったり、別の理由を求めてしまったりします。そういった場面で、上司として「ここができていなかった」ときちんと言い切ってあげることが、ある意味で本当の優しさなのかなと思います。

玉村：そこはすごくよくわかります。私が一つ幸運だったなと思ったのが、初めて就職した職場の上司が非常に厳しい人で、よく怒られていたんですよね。ただ、自分が上司になってみると、部下を叱るというのはかなりストレスで嫌なものだということがわかりました。それをあえてやってくれていたのかなと後で思ったんです。叱ることをしないというのは優しさではなく、実はただ単に自分がストレスを受けるのが嫌なだけなんじゃないかなと後で気づいたんですけど、やはりそういうことなんですか。

長島：おっしゃる通りです。時間軸が違うというのが重要なポイントで、上司は部下の未来の成長を見据えて「今叱る」という選択をしています。一方、部下側としては今の時間軸で叱られたという経験でしかありません。
ただ、時間が経つと「あの時の厳しさが本当の優しさだった」と振り返ることができる。上司と部下で見ている時間軸が違う——そこが本質です。

玉村：部下や後輩の育成においてよく「任せる」と言いますが、「放置する」と紙一重な気がするんですよね。この違いはどこにあると思いますか？

長島：結果設定と結果管理ができているかどうかです。任せる場合でも、「この結果を約束しようね」という合意を上司が責任を持って握ることが必要です。それがなければ放置になります。

上司と部下との関係においてもそうですし、出資先とファンドマネージャーの関係においても、「約束を握る」という視点はさまざまな場面で重要です。

玉村：放置するというのは、結果に関与しないということですね。

長島：そうですね。

今の職場に不安を感じるすべての人へ

玉村：今の職場は働きやすいけれど、本当に自分の成長につながっているのだろうかと漠然とした不安を持っている方々に対して、アドバイスをいただけますか？

長島：漠然とした不安を持っているとしたら、自分自身で「決めてやり切る」という目標を設定していく必要があります。今の環境を否定的に捉える必要はなく、組織への貢献としっかり向き合った上で、どういった結果を設定して上司と握っていくのかというシンプルな部分に取り組んでいただくのが大切だと思います。

玉村：もし今の上司が任せるのではなく放置しているという状況であれば、自分が自分の上司になるということですね。

長島：そういうことになりますね。また、自分から「こういうことをやっていきます」と宣言して、「このタイミングで報告します」と期日を設定して上司と握りに行く。上司をうまく活用するという発想も大切かもしれません。

玉村：部下が上司を育てる感じですか？

長島：イメージとしてはそうかもしれませんが、我々では「部下が上司を育てる」という言い方はあまりしないかもしれません。ただ、そういうアプローチをとることで上司の経験値が高まっていくという観点では、おっしゃる通りかなと思います。

玉村：権限を持っていない部下側であっても、一つひとつ貢献していくことで組織の中を少しずつ変える力を持っているということでもありますね。

長島：そうですね。上司としての経験値を高めていくという観点では、部下からの関わりの中で上司が成長できるということも多分にあると思います。

玉村：部下には自由に主体的に動いてほしいと願う管理職の方々へも、何かメッセージはありますか？

長島：もちろん部下が主体的に動く組織は理想的です。ただ、主体性は個人の資質に依存するものでもあります。主体性に頼るのではなく、管理者側がきちんと設定して動かす環境をつくっていく——それがまさに仕組み化です。属人性に依存せず仕組みで解決していく方が、組織運営上ロスタイムなく動かせると考えていただくのが大切だと思います。

玉村：最後に、コンサルタントとしてのご自身の目標や、識学を通じて実現したいことをお聞かせいただければと思います。

長島：個人としての将来については、さまざまな経験を積みながら整理していきたいと思っています。直近の目標としては、多くの経営者の皆様に識学を活用していただき、組織の成長に貢献させていただくことです。株式会社識学としてもさまざまな展開を進めていく中で、遅れを取らないよう貢献し、社会に対してもいい影響を与えられるような立場になっていければと思っています。

まとめ

夢と魔法の国・オリエンタルランドと、徹底した仕組み化を追求する識学。一見対照的なこの2つの組織が、実は「ルールの中に自由がある」という同じ構造の上に成り立っていることが、今回のインタビューを通じて浮き彫りになりました。

自由を与えることと管理すること、夢を語ることと目標を設定すること。これらは決して対立するものではなく、「当たり前のことを当たり前に徹底する」というシンプルな原則の中に、強い組織をつくるための本質が凝縮されています。

組織のリーダーの方はもちろん、「今の職場で自分は本当に成長できているのだろうか」と悩むビジネスパーソンの方にとっても、多くのヒントがあったのではないでしょうか。

プロフィール

長島史明

株式会社識学シニアコンサルタント。上智大学経済学部卒業後、株式会社オリエンタルランドに総合職として入社。経理部門で6年、レストランの店舗開発で3年、計9年間勤務した後、2018年5月に識学へ入社。入社後は一貫してコンサルタントとして多くの企業を支援するとともに、出資先への出向を通じて識学の理論を内部から浸透させる役割も担った。2019年12月にシニアコンサルタントに就任。

玉村嘉隆氏（聞き手）