リーダーシップとは？種類やスタイル、必要なスキルなどを事例も含めて解説！

「リーダーシップ」と聞くと経営者や管理職など一部の人たちだけが持っている資質のように感じる人もいるでしょう。日常的に「彼はリーダーシップに欠ける」とか「彼女にはリーダーシップがある」といわれることもあります。

しかし、リーダーシップとは生まれつき「ある」か「ない」かではなく、誰もがその気になれば身に着けられるものです。また、身に付けることで仕事に対する取り組み方が変わり、組織の中でやりがいを感じられます。

ここではリーダーシップについて次の点について解説します。

リーダーシップとはそもそも何？
リーダーシップの種類とは？
リーダーシップのスタイルとは？
リーダーシップにはどんなスキルが必要？
自分のリーダーシップスタイルを診断してみよう
リーダーシップについて詳しく学べる本

この記事と参考リンクを参照することで、リーダーシップについて体系的・横断的な理解が可能です。是非お役立てください。

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リーダーシップとはそもそも何？

人間は歴史を通じてリーダーシップの本質についてさまざまな思索や議論を展開してきました。それが「リーダーシップ理論」です。ここでは、リーダーシップ理論の歴史を紐解き、リーダーシップに対する見方がどのように変化してきたのかについてご紹介します。

＜＜リーダシップ理論についてはこちらもチェック＞＞

【見つかる！】リーダーシップ理論とは？あなたに合う「リーダーシップ」

〜1940年代リーダーシップ資質論

1940年代までは「リーダーは特定の人物に共通する生まれながらの資質であり、特性である」という「リーダーシップ資質論」が主流でした。

リーダーについて論じた文献としてギリシャの哲学者プラトンの『国家論』、イタリアの政治思想家マキャベリの『君主論』がよく知られています。プラントは「英知を持ったリーダーが国を治めよ」と述べ、マキャベリは「権謀術数に長けた人がリーダーに望ましい」としました。

1940年代～1960年代リーダーシップ行動論

1940年代以降、リーダーの資質ではなくリーダーとしての行動にフォーカスする理論が唱えられるようになりました。リーダーシップが行動によって特徴づけられるとすれば、誰もが優れたリーダーの行動を模倣できるはずです。背景には、第二次大戦後のアメリカで軍や企業などの組織でリーダーを大量に養成したことが考えられます。

代表的な理論として日本の社会心理学者である三隅二不二（みすみじゅうじ）が提唱した「PM理論」があります。

「PM理論」の「P」とは、「Performance function（目標達成機能）」であり、業績や生産性を高める機能を指します。また、「M」は、「Maintenance function（集団維持機能）」のことで、協調性の維持、メンバー同士の対立を回避するための調整機能を指します。

三隅はPを縦軸、Mを横軸として、リーダーシップを特徴づける行動を4つに分類しました。そして、その中のPM型（目標達成機能が高く集団維持機能も高い型）がリーダーとしての理想形だとしました。

「PM理論」を含むリーダーシップ行動論はリーダーを「教育する」という視点をもたらした点で画期的でした。しかし、ビジネスが多極化・多様化するにつれて、一様にリーダーを模倣するだけでは現実にそぐわないことが明らかになっていきました。

〜1960年代リーダーシップ条件適応理論

1960年代以降に登場してきたのが、リーダーとは特定の資質や行動パターンを持っているわけではなく、内的・外的環境に適応し、リーダーシップのスタイルを変化させているとの理論が登場しました。

以下、代表的な理論を4つ説明します。

①パス・ゴール理論

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「パスゴール理論に学ぶ、メンバーの目標達成の助け方」リーダーシップ論

リーダーシップ条件適応理論で代表的なものが、1971年にロバート・ハウスによって提唱された「パス・ゴール理論」です。彼によるとリーダーの役割とは「個人がゴール（目標）を達成できるように、パス（道筋）を与えること」だと定義されました。そして、個人が目標を達成することで組織全体も大きなゴールに向かって成長できると考えたのです。

パス・ゴール理論によるとリーダーシップは以下の4種類に分けられます。

指示型	リーダーの考えをメンバーに具体的に指示します。どのように行動すれば円滑に業務を進むかわからないメンバーに対しては効果的ですが、信頼関係が崩れた場合に組織全体がバラバラになるリスクがあります。また、リーダーに依存する傾向が強くなり、メンバーが成長するのが難しいという面もあります。
支援型	リーダーは各メンバーのアイディアや感情に配慮して信頼関係を築きます。小さなチームでは強い結束力を生みますが、大きな組織ではリーダーの目が行き届かず、支援型のリーダーシップは困難です。
参加型	メンバーに積極的に意見を求め、参加してもらいます。自主的参加によってメンバーは成長しやすいですが、意見の集約に時間がかかります。また、決定にスピードが求められる場合は限界があるでしょう。
達成志向型	組織としての目標を示し、その達成を求めるリーダーシップです。スキルアップのスピードは早いものの、個人がプレッシャーを感じやすいというデメリットがあります。

②SL理論

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SL理論（状況対応型リーダーシップ）とは？

SL理論は1977年にポール・ハーシーとケン・ブランチャードが提唱したリーダーシップ理論です。この理論によると、メンバーの習熟度によって有効なリーダーシップは変化します。

SL理論ではリーダーシップは以下の4つのタイプに分けられます。

タイプ	メンバーの習熟度	必要なリーダーシップ
教示（指導）型	低い	具体的に指示し、行動を促します
説得（コーチ）型	中くらい	リーダーから考えを説明し、自立性を促します
参加（カウンセリング型）	高い	メンバーの考えを積極的に取り入れ、共同で意思決定を行います
委任（エンパワーメント）型	自立している	権限や責任を移譲します

③マネジリアル・グリッド理論

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マネジリアル・グリッド理論とは？リーダーシップ行動論を徹底解説！

マネジリアル・グリッド理論は1964年にロバート・ブレイクとジェーン・ムートンによって提唱された理論です。この理論は「人への関心」と「業績への関心」という2つの指標に基づき、リーダーシップを5つのタイプに分類します。

表に示されているようにマネジリアル・グリッド理論では「人に対する関心」、「業績に対する関心」をそれぞれ9段階に分け、縦軸と横軸の中に合計81のグリッドを設けます。この図の四隅と中央に位置するグリッドが5つのタイプに分類され、自分がどのリーダーシップに近いかを分析するというものです。

無関心型	人にも業績にも無関心で、自発的に行動しようとしません。自分の保身ばかり考えているため、メンバーは自分たちだけで決定し行動するようになり、チームはバラバラになります。
カントリー・クラブ型	業績よりも人に対する関心が圧倒的に高いため、チームメンバーに細やかな配慮を行います。多くのメンバーから受け入れられやすいものの、業績向上のための率直なアドバイスを与えることもないので、全メンバーからの信頼を勝ち得るまでには至りません。
権威服従型	業績だけに注力し、人に関心を払わないため、そのリーダーシップは一方的で権威主義的、トップダウン型です。メンバーは成長できず、自主性や創造性も育ちません。
チームマネジメント型	人にも業績にも関心を払っているリーダーはメンバーの意見に積極的に耳を傾けます。カントリー・クラブ型と異なり、業績の向上を通じてメンバーが自己実現を達成できると考えているため、建設的なアドバイスを与え、チーム内で強い信頼関係を築くことができます。
中道型	バランス良く業績の向上とメンバーへの配慮を行えば良い考えており、無難な方法を探り続けます。提示する解決策は妥協案に過ぎず、根本的な解決に至りません。

④コンティンジェンシー理論

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【コロナ禍の今だから】コンティンジェンシー理論とは？リーダーシップの事例をわかりやすく解説！

「コンティンジェンシー（contingency）」とは「偶然、不確実性」のことです。コンティンジェンシー理論とは、リーダーシップを変化する条件に合わせて絶えず柔軟に変化させる考え方です。1960年代にバーンズ＆ストーカー、ウッドワード、ローレンス＆ローシュ、フィドラーによって提唱され、日本でも1980年代に加護野忠雄によって論じられました。

コンティンジェンシー理論はトップダウン型のピラミッド構造ではなく、フラットな組織体系を前提としています。そのため変化に対応しやすい、メンバーが物事を柔軟に考えられる、「ゼネラリスト思考」を培えるなどのメリットがあります。

その一方、意思決定が遅くなったり、チーム内のルールが軽んじられたりするリスクもあります。各メンバーの成熟が求められるリーダーシップ理論といえるでしょう。

コンティンジェンシー理論はコロナ禍で注目されています。誰も予想しなかった事が発生し、企業も先が見えない状況下で柔軟に環境の変化に日々対応していかなければならないからです。

1960年代頃ドラッカーのリーダーシップ論

同時代に活躍した著名な経営学者に日本でもよく知られているピーター・ドラッカーがいます。彼はリーダーシップについても多くの理論を展開していますので、以下紹介します。

「リーダーシップは資質ではなく、仕事である」

ドラッカーの定義によれば、仕事に向き不向きはあるものの、誰もがリーダーシップを発揮できることになります。また、「リーダーとは、目標を定め、優先順位を定め、基準を定め、それを維持する者である」とも述べています。この言葉からリーダーシップとは仕事に対する取り組み方であると考えていることが分かります。

リーダーシップは地位・特権ではなく、責任

ドラッカーによると、リーダーとしてチームをまとめ、プロジェクトを遂行するにあたり、リーダーシップは責任であると捉えるべき。リーダーシップを特権や地位とみなすリーダーは往々にして失敗を部下のせい、成功は自分の手柄にしがちです。しかし、責任意識の強いリーダーの元では部下は安心してアイディアを出し、失敗を恐れずに積極的に行動できます。

「リーダーにはつき従う者（フォロワー）がいる」

ドラッカーは「つき従う者がいること」がリーダーの唯一の定義であるとも述べています。つまり、リーダーは部下を強制して自分に従わせるのではなく、信頼関係を培い、相手がみずから「従いたい」という気持ちを持てるようにするのです。

1980年代〜リーダーシップコンセプト理論

どんな状況にも当てはまる絶対的なリーダーシップの形はなく、メンバーや業務によって臨機応変に変化させていくべきというのが条件適応理論です。この理論をさらに進め、さまざまなパターンで具体的にリーダーシップがどのように発揮されるべきかを論じたのがコンセプト理論です。特に1980年代以降、主流になってきたリーダーシップ理論です。

日本でもよく知られている「心の知能指数＝EQ（Emotional Intelligence Quotient）」の提唱者であるダニエル・ゴールマンもこの時期に論じています。彼が提唱した6つのタイプのリーダーシップについては後述します。

リーダーシップとマネジメントの違い

以上、リーダーシップの定義やリーダーシップ論についてまとめてみました。この章の最後に混同されがちなマネジメントとの違いについて説明しましょう。

この点、ドラッカーは次のようにその違いを定義しました。

「マネジメントとは物事を正しく行うことであり、リーダーシップとは正しいことを行うことである（Management is doing things right,leadership is doing the right things.）」

マネジメントもリーダーシップも目標達成のために必要な要素です。しかしこの定義では、マネジメントが主に目標達成の方法（How）を重視しているのに対し、リーダーシップはどんなビジョン（What）をメンバーに提示するかに重きを置いている点で異なります。

そのため、リーダーシップは常に中長期的な視点で物事を見なければなりません。それに対してマネジメントは必要なリソースを管理することが求められるため、長期的視点も必要ですが、短期的に時間や人材をどのように振り分けるか、定量的な判断も求められます。

マネジメントについては以下記事で詳しく紹介しています。

＜＜マネジメントについてはこちらもチェック＞＞

★リンク要確認（マネジメントとは？種類や役割、必要なスキルなどを事例も含めて解説！の記事）★

マネジメントとは？種類や役割、必要なスキルなどを事例も含めて解説！

リーダーシップの種類とは？

現在の理論ではリーダーシップは個人の資質や特性、特定の行動パターンでもなく、状況やメンバー構成、業務に応じて流動的に変化すると理解されています。

ここで上述していたとおり、ダニエル・ゴールマンはリーダーシップを以下の6つのタイプを紹介します。

ビジョン型	チームのビジョンや方向性を明確に示し、メンバーを導いていくリーダーシップです。
コーチ型	メンバーの個性を大切にし、1対1の関係を構築しながら、リーダーはコーチとしての役割を担います。
関係重視型	メンバーとの関係を重視し、信頼関係を築きます。「仲良しグループ」になる可能性もあり、問題が生じたときに責任の所在が曖昧になりかねません。
民主型	各メンバーの意見を広く受け入れるため、イノベーションや創造性を期待できます。ただ、決定のスピードが遅くなる可能性があります。
ペースセッター型	高いスキルを持つリーダーが組織を引っ張っていくリーダーシップです。リーダー自身がすべての業務を請け負わないといけない可能性があります。
強制型	強制力によって目標達成を目指す独裁型のリーダーシップです。望ましいリーダーシップといえませんが、緊急時には効果を発揮します。

＜＜リーダーシップの種類についてはこちらもチェック＞＞

リーダーシップの種類とは？マネジメントのタイプ・類型、それぞれの特徴を徹底解説！

リーダーシップを事例で理解する

以上、6つのタイプのリーダーシップを紹介しました。より具体的に理解するために以下では事例を紹介します。

ビジョン型リーダーシップの事例

ビジョン型のリーダーシップで誰もが思い浮かべるのがApple社の元CEOであるスティーブ・ジョブズです。

＜＜スティーブ・ジョブズとティム・クックのリーダーシップについてはこちらもチェック＞＞

スティーブ・ジョブズのリーダーシップとティム・クックのマネジメント『理想のリーダーシップとは？』

ジョブズは1980年代半ばから、「経営陣が製品を良くしたり、改良したりすることよりも利益のことばかりに目を向けるべきではない」と警鐘を鳴らし、その結果、自ら創業したApple社を追われます。その後、Apple社に戻ったジョブズは私心なく、より革新的なもの、人々があっと驚き、世の中が変わるような製品づくりを目指しました。

リーダーが明確なビジョンを示し、メンバーには自ら創意工夫する余地を与えることでメンバーのエンゲージメントを高めた例といえるでしょう。

また、日本のリーダーでいえば、ソフトバンクグループ株式会社代表取締役会長兼社長の孫正義もビジョン型リーダーの1人。

＜＜孫正義のリーダーシップについてはこちらもチェック＞＞

「最新の」孫正義氏に学ぼう【リーダーシップ論】

孫は「迷ったときこそ、遠くを見る」と述べています。例えば、2006年にボーダフォンジャパンを1兆8,000億円で買収した際に、投資家たちから「なぜ弱いキャリアなんて買ったんだ」と非難されましたが、彼にはビジョンがありました。それはボーダーフォンを、まもなく世に出ようとしていたApple社のiPhoneを売るために使うことでした。

結果として、それまでソフトバンクは国内でNTTドコモとKDDIの後塵を拝していましたが、一気に国内キャリア3強の一つに急成長したのです。

また、Amazonのジェフ・ベゾスも自らが思い描く未来をチームに共有し、思い描かせるタイプのリーダーです。彼は創業当時から「世界最大のセレクション」というビジョンを打ち出していました。その後も「地球上の商品がなんでも買える店を作る」「顧客の体験が第一」「利益が出る方法ではなく、安く売れる方法を考える」といった不可能と思えるようなビジョンを打ち出し続けていますが、それに惹き付けられたメンバーによって実現されてきました。

＜＜ジェフ・ベゾスのリーダーシップについてはこちらもチェック＞＞

アマゾンの経営理念とCEOジェフ・ベゾスの「ビジョナリー・リーダーシップ」

コーチ型リーダーシップの事例

ジョブズの後継者となったApple社の現CEOティム・クックは、コーチ型のリーダーシップタイプといえます。ジョブズばかり取り上げられる印象ですが、アップル社の時価総額を世界一に押し上げたのは彼のリーダーシップがあればこそでした。

ティム・クックは社内全体の協調性やチームプレイを重視しています。また、ジョブズが自分のビジョンを部下に熱意を持って語り、自分の世界に引き込むのに対し、クックは丁寧にビジョンを説明し、部下も共有できるようにします。

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スティーブ・ジョブズのリーダーシップとティム・クックのマネジメント『理想のリーダーシップとは？』

また、「Facebook（現社名Meta）」もこのタイプにあてはまります。短期間で世界的企業になった理由にはさまざまな理由がありますが、その一つは、創設者であるマーク・ザッカーバーグ自身に強いビジョン・ミッションがあったこと。彼はFacebookを「公共事業」、つまりガスや電気と同じ価値を持つライフラインだと感じ、社会的使命であると考えたのです。

結果、多くの人に共感を生み成長を遂げます。Facebookの初代CEOとなるショーン・パーカーもザッカーバーグの遠大な野望に惹きつけられた一人でした。

＜＜フェイスブックのリーダーシップについてはこちらもチェック＞＞

Facebook創始者に学ぶ「引き寄せ」のリーダーシップ

民主型リーダーシップの事例

西野朗（あきら）前日本代表監督は民主型リーダーシップを取った1人といえます。彼は一定の戦術を示しながらもその中でどう動くかは選手自身を尊重しました。

インタビューの中でも「日本人の良さを活かしたサッカー」「チーム全体で試合中の判断を共有する」などと発言していることからもその方向性が分かります。その上でリーダーは決断する仕事だと彼は考えていました。結果的に選手からの信頼を勝ち得て、Ｗ杯でベスト16という好成績を残すことができました。

＜＜西野監督のリーダーシップについてはこちらもチェック＞＞

W杯サッカー日本代表『西野監督のリーダーシップ』が結果を残せた理由とは？

ペースセッター型リーダーシップの事例

世界的IT企業のGoogleには創業以来、ラリー・ペイジ、セルゲイ・ブリン、エリック・シュミット、サンダー・ピチャイという4人がCEOを務めています。それぞれのリーダーシップは異なりますがCEO全員が高い技術力を持っていました。Googleのメンバーも高い能力とモチベーションを持っていますが、そのなかでもペースセッターとして行動し続けたといえるでしょう。

例えば、初代CEOだったラリー・ペイジは「人に任せない。自分でやったほうが早く処理できるなら、自分でやったほうがよい」や、「より良い方法を持っていないのに、人の仕事を中断することは最悪の行為だ。人の仕事を中断させてよいのは、その人の業務を改善できるときだけだ」と述べています。彼が業績に関心を持ちつつも、メンバーの働きに深い経緯を払っていたことが分かります。

また、現CEOのサンダー・ピチャイもチームメンバーに仕事の意義を徹底的に理解させる、といわれています。

＜＜Googleのリーダーシップについてはこちらもチェック＞＞

グーグルに学ぶリーダーシップとは？歴代TOP4人から学ぼう！

＜＜以上6タイプのリーダーシップを動画にまとめたものはこちら＞＞

【動画編】リーダーシップの種類6タイプとそれぞれの特徴

自分のリーダーシップスタイルを診断してみよう

＜＜リーダーシップスタイルの診断についてはこちらもチェック＞＞

★リンク要確認（リーダーシップ　診断の記事）★

【診断あり】リーダーシップ・スタイルとは？6つのスタイルを使い分け、チームを成功へ導こう

繰り返し述べてきたように現在のリーダーシップ理論では、リーダーシップは資質ではなく、状況や必要、メンバーに応じて変化すると理解されています。つまり、リーダーシップを最大限に発揮するためには1つのタイプにこだわらず、さまざまなスタイルを使い分けることが大切です。

６つのリーダーシップ・スタイルがどのような状況下で役立つのか、以下で説明します。自分自身が今置かれている状況と照らし合わせて最適なリーダーシップを診断してみましょう。

リーダーシップのスタイル	どのような状況下で役立つか？
ビジョン型	変革期において組織が目指すべきイメージ、ゴールを示す
コーチ型	メンバーの能力改善を図るために、ひとり一人の強みや弱みを理解する
関係重視型	チームがバラバラになってしまっているとき、信頼関係を回復させ、メンバーのやる気を引き出す
民主型	メンバーの賛同や合意を得たいときに、チームに前向きな影響を与える
ペースセッター型	早急に成果を出さなければならないとき、高い目標を設定し、リーダーが自ら手本を示す
強制型	災害や事故などメンバーが緊急事態に不安を感じている際に、明確な指示や命令を出す

リーダーシップのスタイルとは？

リーダーシップの6つのタイプをご紹介しましたが。ほかにもリーダーシップのスタイルは様々あります。この章では「今、これから日本で求められる」スタイルを３つご紹介します。

0秒リーダーシップ

「0秒リーダーシップ」とは2016年にピョートル・フェリークス・グジバチ氏によって提唱されたリーダーシップです。彼によると「自分の肩書や仕事の大きさに関係なく、成果を目指して動く姿勢がリーダーシップ」です。組織の中で働く誰もがその場で発揮できるリーダーシップであることから「0秒」というネーミングが付けられています。

指示待ち人間を生まないリーダーシップスタイル

著者が「日本では肩書としてのリーダーだけがリーダーシップを発揮すべきと誤解されがちで、これはとても残念なことだ」と指摘する通り、日本ではいまだに多くの人が「リーダー資質論」に傾いています。

しかし、こうした傾向は多くの「指示待ち人間」を生み出します。現場でメンバーひとり一人がリーダーシップを発揮し、決断しなければならないにもかかわらず、誰も責任をもって行動しなければ、ますますスピードアップするビジネスシーンに置いていかれてしまいます。

「0秒リーダーシップ」の9つのポイント

イノベーティブシンキング	革新的なアイディアによって全く新しい価値観を生み出そうとする考え方。一見無関係にみえるもの同士の接点を探したり、違う人の視点で見たりすることで新たな発見を得ようとすること。
プロトタイプシンキング	最初から完璧を目指さないこと。試作品であるプロトタイプへの反応を見ながら試行錯誤し、ゴールを目指す思考法。
デジタルリーダーシップ	業界紙やニュースから最新のテクノロジーにふれることを始め、ビジネスに活かすこと。
ラーニングアジリティ	日々の生活の中で他人から学んだり、自分の経験やその振り返ることから学び続けること。学んだことを実際に試してみること。
コミュニティリーダーシップ	社内でプロジェクトを立ち上げる場合など、多様性に富んだメンバーにミッションやゴールを伝えて共有することでチームをまとめること。
コンプレクシティリーダーシップ	複雑な問題にぶつかったとき、問題の本質を見極めるため、視点を変えるなどして解決の糸口をつかもうとすること。
エモーショナルインテリジェンス	自分や相手、グループの感情を意識し、ポジティブな方向にコントロールし、成果につなげること。「心の知能指数（EQ）」とも言われています。
マインドフルリーダーシップ	自分の内面に意識を向け、「マインドフルネス瞑想」によって集中力を高めること。
リーダーシッププレゼンス	言っていることとやっていることを一致させ、周りからリーダーとして認められること。

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「0秒リーダーシップ」とは？組織が圧倒的成果を上げるための9つのポイント

変革型リーダーシップ

変革型リーダーシップの有名な研究者として、ハーバードビジネススクール名誉教授ジョン・P・コッターとミシガン大学ビジネススクール教授ノール・M・ティシーがいます。

コッターはリーダーシップとマネジメントを明確に区別し、リーダーの役割はビジョンのと戦略を描くことであるとします。リーダーは組織に危機感を持たせ、課題の解決をもたらすための戦略を策定し、メンバーとコミュニケーションをとりながら、変革をもたらします。

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ジョン・コッターのリーダーシップ論に学ぶ『変革時代で生き残るためには？』

ティシーはリーダーがリーダーとして機能するためには、以下の要素を身に付けるべきだとします。

アイディア：事業に付加価値を与える明確なアイディア
価値観：組織に根付かせる厳格な価値観
エネルギー：迅速に行動するためのエネルギーを持ち、メンバーにも決断力を与える
エッジ：勇気を持って決断する力

スタートアップ企業で特に必要とされるスタイル

スタートアップ企業のおいて特に必要されるリーダーシップといえます。大企業のように制度が整っておらず、企業カルチャーも育っていないカオス状態の中、リーダーは次々と重要な決断をする必要があります。

メンバーが自発的にアイディアを出し、迅速に行動するためには、まずリーダーがエネルギッシュに動かなければなりません。また、緊密なコミュニケーションによってチームの中に強い信頼関係を醸成する必要があります。

日本人が求める変革型リーダーシップとは？

ただ、明確な価値観とビジョンをもって組織を導く変革型リーダーシップは、現状維持を大切にする日本では軋轢を生む可能性があります。そのため、日本企業の特性に配慮しながら、リーダーシップを発揮する必要があります。

例えば、日本人は協調性や同調性が強いため、ビジョンをひたすら強調するよりも、良好な人間関係を築くことが重要です。心理学にも「返報性の原理」という言葉があるとおり、他者から何かをしてもらったらその恩に報いたいと思う心理作用を活用できます。

そのため、リーダーは組織を変革したいと思ったらまずメンバーと細やかにコミュニケーションを図り、信頼関係を構築する必要があるのです。

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【カリスマ？】変革型リーダーシップとは？日本人に多い交換型リーダーシップとの違い

サーバント・リーダーシップ

サーバント・リーダーシップは1970年にロバート・グリーンリーフが提供したリーダーシップ理論です。彼自身、敬虔なクリスチャンであり、「サーバント＝僕、使用人」という考え方はイエス・キリストの「仕えられるためではなく仕えるために来た」という言葉に基づいているようです。

リーダーシップというと、1人のカリスマがチームをエネルギッシュに率いるイメージがあるかもしれませんが、サーバント・リーダシップはむしろその逆であり、リーダー自身がまず相手に奉仕することを強調します。

”支配しない”リーダーシップのスタイル

サーバント・リーダーシップの対極は「支配型リーダーシップ」です。日本の高度経済成長期においては上司が命令や指示を出し、部下は会社に忠誠であることが何よりも求められました。しかし、今ではそうした経営スタイルは「ブラック企業」とみなされかねません。また厳格なトップダウン型では、従業員の離職が相次ぎ、新しい人材の獲得も見込めません。

NPO法人「日本サーバント・リーダーシップ協会」によると、「支配型リーダーシップ」と「サーバント・リーダーシップ」にはメンバーの反応に以下のような違いが生まれます。

支配型リーダーシップに従うメンバー	サーバントリーダーに従うメンバー
主に恐れが義務感で行動する	主にやりたい気持ちで行動する
主に言われてから行動する	主に言われる前に行動する
言われたとおりにしようとする	工夫できるところは工夫しようとする
リーダーの機嫌を伺う	やるべきことに集中する
役割や指示内容だけに集中する	リーダの示すビジョンを意識する
リーダーに従っている感覚	リーダーと一緒に活動している感覚
リーダーをあまり信頼しない	リーダーを信頼する
自己中心的な姿勢を身に付けやすい	周囲に役立とうとする姿勢を身に付けやすい

出典：NPO法人　日本サーバント・リーダーシップ協会

日本社会は少子高齢化の影響で今後慢性的な人手不足に陥るといわれています。つまりどの企業にとっても優秀な人材の確保が難しくなるということです。そのため、業界や企業規模を問わず、企業側は従業員エンゲージメントや従業員満足度を向上させ、離職を防止するために福利厚生の充実をはじめとする様々な工夫を行っています。

こうした状況の中、日本社会では従業員個人の多様な価値観を大切にし、メンバーひとり一人が能力を発揮できるようにすることがリーダーに求められる役割といえるでしょう。そのためにはまずリーダーが「サーバント」として振舞うことが求められるのです。

ユニクロ（株式会社ファーストリテイリング）の柳井正会長も「社員は全員、サーバント・リーダーになるべき」という旨を述べています。

サーバント・リーダーシップの10の特性

以上を前提として、サーバント・リーダーは具体的にどのような特性を持っているべきでしょうか？

傾聴	メンバーの意見に耳を傾けるスキルです。単に「話を聞く」だけでなく、相手の感情や気持ちに寄り添い、言葉の背後にある考えを洞察します。
共感	相手の気持ちに共感するスキルです。そのためには自分の立場や会社の業績のことばかり考えるのではなく、相手の立場になる必要があります。
癒し	組織の中で問題にぶつかって傷ついたメンバーに優しい言葉をかけ、癒しを与えます。
気づき	偏見にとらわれずにチーム全体を見渡しているため、メンバーの変化に目ざとく気付くことができます。
納得	メンバーとコミュニケーションを図る際に自分の意見だけを押し通すのではなく、相手にきちんと説明して、意見の一致を図り、納得してもらうスキルです。
概念化	メンバーのアイディアや意見を統合し、抽象化するスキルのことです。また、その抽象化したビジョンを言語化できるかどうかも大切です。
先見力	先が見通せないビジネスシーンにおいて誰も先のことを確実に予測することはできません。しかし、過去や現在のチームの状態をよく把握しているため、トラブル発生時にも慌てずに落ち着いて対応できます。
執事役	執事は、主人に仕えることを喜びとしています。執事役に徹するサーバント・リーダーは自分の利益や都合を犠牲にし、メンバーが気持ちよく働けるように力を尽くします。
成長への関与	メンバーが秘めている潜在力を理解し、それを発揮できるようにサポートすることです。
コミュニティづくり	メンバーが集えるコミュニティを組織します。メンバーはそこでリーダーの行動に倣って、互いに関心を示し合い、助け合います。

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『サーバント・リーダーシップ』本書の要約と具体的な導入事例を徹底解説！

サーバント・リーダーシップの事例

私たちが持つリーダーの概念を180度変えるサーバント・リーダーシップですが、実際にビジネスの現場で有効なのでしょうか？以下、事例を紹介します。

①資生堂

資生堂は1990年代末に経営危機に直面していました。それまでの大量生産・大量消費のビジネスモデルから脱却できず、在庫処分のために本部は小売店に商品を押し付けるものの、小売店の販売も伸び悩んでいたのです。

そんな中、新たに代表取締役に就任し、経営改革を担ったのが池田守男でした。実は彼も神学部卒業の熱心なクリスチャンであり、「奉仕と献身」が信条でした。

池田は資生堂の創業精神に立ち返り、「新しい価値を創造してお客様や社会に貢献する」というビジョンを掲げます。そして、イエス・キリストの「受くるよりも与えるが幸いなり」という行動指針に基づき、「店頭基点の経営改革」を推し進めました。お客様と関わる店頭が逆ピラミッド型の一番上であり、それを担当者、支社、本社、代表取締役が支援することが資生堂のあるべき形だとしたのです。

具体的には、それまで小売店に対して一律に打ち出していた商品戦略から、POS（販売時点情報管理システム）を導入することで小売店ごとの個性やニーズを重視するようにしました。

また、100以上あったブランドを30以下に絞り込み、小売店が適切にその一つひとつをきちんと理解し、お客様に説明して販売できるようにしました。

さらに池田自身、小売店、担当者、責任者とのコミュニケーションを大事にし、常に現場の声を傾聴するようにしたそうです。

＜＜資生堂のサーバント・リーダーシップについてはこちらもチェック＞＞

資生堂のサーバント・リーダーシップとは？池田守男氏の奉仕型リーダーシップを徹底解説！

②スターバックス

スターバックスはCEOのハワード・シュルツの手腕によってシアトルの小さなコーヒーショップから世界展開するグローバル企業へと急成長しました。しかし、2006年頃から売上が伸び悩み始め、2007年になると顧客離れが顕在化したのです。

2000年にCEOをすでに退いていたシュルツは2008年1月に復帰、2月にアメリカ国内にある7,100店舗を一時休業させ、リストラも断行しました。それはサーバント・リーダーとしてスターバックスの経営に携わってきたシュルツにとって大きな痛みを伴うものだったようです。よく知られているようにシュルツは「社員を大切にすること」をスターバックスのミッションにしていたからです。

ただ、シュルツは経営危機を脱するために店舗閉鎖や解雇を実行するなかでも社員とのコミュニケーションを最優先事項にしていました。33億円ものコストをかけて、約1万人のマネージャー、店長を集め、リーダーシップ会議を実施したといいます。

シュルツは「彼らの心と気持ちを掌握するには、直接会うしかない。デジタルメディアにも人々をまとめ上げる力はあるが、最も誠実で、持続的な力がある人間関係は、スクリーンを介してでなく、直接目を合わせることだとわたしは信じている」と述べています。

シュルツは危機の中でもメンバーとの信頼関係を粘り強くはぐくみ続け、2009年秋には業績回復を成し遂げることができました。

③無印良品

無印良品は2000年頃から業績が悪化し、当時の社長松井忠三が経営改革に取り組みました。彼は状況を打開するために現場の意見を傾聴する必要があると考えました。その結果、大量の在庫や仕入れの不透明さが原因だと判明し、マニュアルを中心とした仕組みづくりに取り組み始めました。

無印良品のマニュアル「MUJIGRAM」はスタッフの行動を束縛するためではなく、各カテゴリーの冒頭で「なぜこの作業が必要なのか」「何を実現するのか」が記されているといいます。これはサーバント・リーダーシップの特徴の1つである「納得」や「概念化」の表れといえるでしょう。

リーダーシップのスキル

以上、見てきたようにリーダーシップは状況や必要に応じて変化するため、いつ何時も通用する絶対的なタイプ・スタイルはありません。しかし、共通するスキルを5つご紹介します。

強烈な意志
勇気
インサイト（洞察、発想）
しつこさ
ソフトな統率力（組織構築などのハード面に対比して、共有やコミュニケーション、人間的魅力）

１つずつ見ていきましょう。

リーダーに必要なスキル１：強烈な意志

「何が何でも結果を出す」という強烈な意志で、リーダーに必要な他のスキルの根幹を成すスキルのこと。

強烈な意志の源泉は「高い志」と「責任感」です。このサービスは世のため、人のためになる。絶対に実現させたいという志を持ち、部下や従業員を路頭に迷わせないために、何としてでも業績を上げないといけない、成果を出さないといけないという信念を持つことです。

リーダーに必要なスキル２：勇気

リーダーには意思決定を行う勇気が必要です。何かを始める意思決定はもちろんですが、やめる意志決定・変える意志決定を行うことはとても労力を使います。

意思決定が遅れることデメリットを考慮し、勇気を出しましょう。

リーダーに必要なスキル３：インサイト

インサイトとは「洞察力」「発想」「ひらめき」と呼ばれるものです。一見もともと備わっている力に見えますが、このスキルは天性のものでなく、日ごろからの習慣で身に着けることができます。

リーダーに必要なスキル４：しつこさ

しつこさといっても、「考えるしつこさ」と「実行するしつこさ」、この２つが必要です。しつこく考え、しつこく実行する。どちらも労力が必要なことですが、成功するためには欠かせません。結果を出すために、リーダーとして

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リーダーに必要な要素とは？ 5つのリーダーシップスキルを磨こう

リーダーシップについて詳しく学べる本

以上の記事を参照することでリーダーシップに関して横断的な理解が得られたはずです。各項目についてさらに深掘りしたい場合は以下に挙げる本を読むことをおすすめします。

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★リンク要確認（リーダーシップ　本の記事）★

リーダーシップを学びたい人におすすめの本20選

『君たちはどう生きるか』

1937年に新潮社から出版され、80年以上読み継がれている吉野源三郎によって書かれた名著です。本来は児童書ですが、現在多くのビジネスマンにも読まれています。

この本に登場する主人公「コペル君」はお母さんと2人暮らしで、お母さんの弟である「おじさん」との問いかけの中でさまざまな疑問の答えを見出そうとします。

その中には「社会の不正に対し勇気を持って立ち向かうこと」や「他人の意見に惑わされずに自分が納得できるまで考えること」などが含まれます。

この本で取り上げられているテーマにはリーダーシップに通じるものも多く含まれています。道徳的一貫性や誠実さについてもこの本はじっくり考える機会を与えてくれるはずです。

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「君たちはどう生きるか」から見るリーダーシップ

『ワーク・ルールズ！ー君の生き方とリーダーシップを変える』

2006年にGoogleに入社し、同社の従業員が6,000人から6万人に増える過程で人事システムを設計、進化させた責任者であるラズロ・ボックによって書かれました。21世紀最強の企業とも評されるGoogleの人事システムや仕組みについて知れる貴重な一冊です。

Googleでは実際に入社が決まるまで採用プロセスに膨大な時間をかけています。具体的には独自の求職者追跡システムを活用して、採用候補者ひとりあたり50ページにも及ぶ資料を作成、実際に採用されるまで15〜25回もの面接が行われます。そのようにして活躍できる人材をじっくり見極めていくのです。

Googleでは誰もがリーダーシップを発揮し、主体的に働き、互いを信頼し合っているからこそ、最強のチームが作り上げられていることを実感できる1冊です。

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【書評】ワーク・ルールズ！―君の生き方とリーダーシップを変える

『伸びる会社は「これ」をやらない！』

著者は株式会社識学の代表取締役社長・安藤広大。本書はメンバーのモチベーションを維持することに心を砕き、部下に寄り添うリーダーを真向から否定します。そして、企業が利益を上げるためには組織のパフォーマンスを最大化しなければならないとします。

例えば、

・社長は現場に近すぎてはいけない

・社長は部下の「がんばっている姿」をほめてはいけない

・社長は部下から上司の評価を聞いてはいけない

・社長は部下の「やり方」に口を出してはいけない

・会社に合わせることができない人材を雇い続けてはいけない

など伸びる会社のルールを大公開しています。

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「伸びる会社は『これ』をやらない！」要約資料　ダウンロード

『できる課長は「これ」をやらない！』

こちらは『伸びる会社は「これ」をやらない！』の続編で、中間管理職が発揮すべきリーダーシップにフォーカスしています。日本において中間管理職は決定権限を持たないため、そもそも経営層と異なった役割が求められています。そこで著者は「理解ある上司」になることはあきらめ、「嫌われる上司」になることをすすめます。

近年主流となっているマネジメントの手法とは一線画すものですが、きれいごとではなく、現場を知るミドルマネジメントには納得のいく原則が多く収められています。