組織づくりの ”原理・原則”が詰まっている。｜株式会社 wevnal 代表取締役社長　磯山博文氏

TwitterやFacebookなどを取り入れたソーシャル広告代理事業をはじめ、リスティングやアフィリエイトなどの広告事業を手掛け、顧客満足を追求するソリューションカンパニー。それが、株式会社wevnalだ。

「Web」「Wave」「Signal」を合わせた造語である同社の社名には、「インターネット市場において、様々なトレンド、流行がある中で、ユーザー、クライアントを成功に導く灯台のような会社になる」という思いが込められているという。そんな同社の創業メンバーの一人であり、代表取締役社長を務めているのが、磯山博文氏。新しいマーケットや新しい技術にも積極的にチャレンジし続け、現在は海外展開や新規事業開発にも力を注いでいるという。

一見順調に成長し続けているように見える同社のリーダーが、識学に興味を持った背景とは。識学の理論を組織づくりに取り入れたことで、どんな変化が生まれたのか。

磯山氏のトレーニングを担当した識学講師の入澤勇紀との対談を通じて紹介したい。

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経営者にとっての「普通」は社員にとって「普通ではない」

入澤　はじめに、磯山社長が識学を知ったきっかけについて教えていただけますか。

磯山　知り合いの経営者さんが識学を結構やっていて、トレーニング中の手書きのメモをFacebookにアップしたりしていたんですよ。それが何だか新鮮で、「この学問っぽいものは何だろう？」と気になっていました。

入澤　その後、お問い合わせをいただいたのはどういった経緯だったのでしょうか。

磯山　2017年の6月頃、知り合いの経営者の方に、識学代表の安藤さんと取締役の梶山さんがいらっしゃる勉強会兼食事会に誘っていただいて、お二人のお話を聞いている中で「識学って面白いな」と思ったんですよ。そうしたら翌日、ある会社の移転パーティーで経営者の方から「磯山さんと絶対に合いそうな人が来ているので紹介します」と引き合わせてもらったのが入澤さんだったんです（笑）。驚きました。

入澤　ああ、そうでしたね！すごい偶然ですよね（笑）。

磯山　そのさらに数日後に、オールコネクトの岩井社長と食事をする日があって、「何でオールコネクトはこんなに成長したんですか？」と尋ねたら、「『識学』っていう学問をやってるんだよ」と言われて……。この数日間の中で3回も識学の関係者と会ったということは、逆にやらないのもおかしいなと思って、受けることに決めました。

入澤　オールコネクトの岩井社長は僕が識学の講師になる前から長年トレーニングを受けていらっしゃるので、「Mr.識学」と言っても過言ではない存在です（笑）。識学を受けることを決意された当初は、組織はどんな状態でしたか？

磯山　その年の4月に新卒入社の社員が6名入社したこともあり、「個人ではなく組織で事業を動かして、会社を大きくしていこう」というフェーズでした。

　今までは中途採用が主体だったので、個々の能力や前職での経験を活かした属人的な働き方でも回っていましたが、新卒の社員が入るとなるとそうもいかないだろうなと思ったんです。その上で重要なのが、「一人ひとりをどのように評価すればいいのか」や「誰にどんな役職を与えて、どんな役割を持たせるのか」。このあたりは、今まで上手く機能していた部分とそうでない部分があったので、組織の仕組みをきちんと作り上げていく必要性を感じていました。

　評価制度や仕事の進め方に限らず、会社のルールに関しても、「これって会社的にはどうなの？」ということが結構あったので、社内からの不満もよく起きていました。

入澤　識学で言うところの「姿勢のルール」が守られていなかったり、「不完全結果ではなく完全結果で管理をしなければならない」といった課題があったわけですね。

たしかに、最初に色々と質問させていただいた際、「推進力はとても大きいものの、部下に何を目指させるか『結果』を明確にすることが少し弱い」「『感覚』や『感情』で物事を判断することが少し多い」という結果が出ていました。

この診断結果は決して悪いことではなくて、磯山社長の「ああしたい」「こうしたい」という推進力や熱量が、既存社員の方々に上手くフィットしていたからこそ、御社の急成長の原動力にもなっていたと思うんです。ただ、人数が増えていくとその熱量がすぐに伝わらないようになり、組織の間に色々なズレが起こり始めて「あれやっといて」が通用しなくなっていくんですよね。

磯山　「なんでこれが分からないんだよ」「言われていないから分からないです」「いやいや、そんなの普通じゃん！」という感じのやりとりは、たしかにとても多かったです。入澤さんに言われてハッとしたのは、「磯山社長の『普通』は、他の社員にとっては『普通じゃない』んですよ。

だから、独立して事業を動かしているんじゃないですか？」という言葉です。僕がよく使っていた「適当に」とか「良い感じに」という言葉も、人によって尺度が違うという話を聞いて、なるほどなぁと感じました。

上司が２人以上いる組織構造は部下を不幸にする要因に

入澤　識学のトレーニングを担当させていただくにあたって、最初は「位置」のお話をするために御社の組織図を確認させていただきました。その際に、組織図はちゃんと形になっているけれど、実際の組織はその図の通りに機能していないという印象を受けました。

「この部門のこの人の評価は誰がしていますか？」という質問をすると、「基本はこの人だけど、別の人が見ている部分もある」というお返事だったり、誰が評価者なのかがすぐに出てこない場合もありましたよね。

磯山　そうなんです。一応、組織の階層はあったものの、識学のトレーニングを受けるまでは曖昧な部分が多かったです。特に当社の場合は創業者が3人いるので、下の階層の社員は「常務に話を聞いたら副社長の意見も聞かなきゃいけない」とか「社長と副社長とマネージャーの言っていることが別々だけど、誰の意見に沿えばいいんだっけ？」と迷わせてしまいやすい組織構造でした。

また、別の事業と兼務させる場合も多かったです。そうすると、その人は誰が上司かと聞かれた時に「○○さんと▲▲さん」と答えてしまうし、上司間では「そっちが彼を評価するんでしょ？」「いや、そっちのセクションの業務の方が多いからそっちでしょ？」といった状況が生まれて、結果、メンバーを不幸にさせてしまっていました。

　どちらの上司が部下を評価するのかが明確になっていないということは、どれだけ優秀であっても誰からも正当な評価されない人間になってしまうということですから。この部分も、最初の方で入澤さんから細かく指摘がありましたよね。

入澤　そうですね。そういった組織間のズレを整えていくために、組織図、誰をどんな役職でどのセクションに置くか、役職の定義、評価制度等に識学の理論を取り入れていただきました。御社の下半期である10月に、このすべてを変えられたんですよね。

磯山　誰がどの仕事をしていても、納得のいく成果指標を設けて、それを全社で共有することで、「あいつは上司に気に入られているから評価される」ということが起きず、「パフォーマンスを発揮できなければ評価されない」という仕組みに一新しました。今までと大きく異なるのは、「職種ごとに変えていた評価基準を全メンバー統一にした」ことと、「誰が誰を評価するのかを明確にした」ことですね。

評価制度に関しては、何ができたら何ポイント得られるのか、何ポイント得たら昇給・昇格できるのかを明文化し、公表しています。その結果、メンバーはみんな自分がどのチームに属していて、自分の上司が誰なのかが明確になりましたし、自分が何をやらなければならないのか、それができたらどんな評価が得られるのかを正しく認識できています。

今まで上手く機能できていなかったミドルマネジメント層も、上司、つまり僕らから言われたからやるという「やらされ感」がなくなり、チームを引っ張っていく推進力や目標を達成へと導くための実現力が強くなっています。それは、ルールを統一したことで「何が目標なのか」「なぜやらなければならないのか」が分かっているからでしょうね。

人はルールがないと迷い、強いストレスを感じる

入澤　識学のトレーニングを受け終えて、どんなことが印象に残っているかお聞かせください。

磯山　識学の理論を組織づくりに取り入れて運用した結果、強く感じたのは、人は「ルールに沿って行動すること」よりも「ルールがない状態で行動すること」の方がストレスなのだということです。今まで漠然としたものを明確にしたことで、「あ、こんなことでもメンバーたちを迷わせてしまっていたのか」と気づかされました。

例えば、組織のルールを明文化する上で就業規則や福利厚生の内容も見直して全社共有のビジネスチャットで公開したのですが、これも大きな効果がありました。具体的な例を挙げると、「有休の申請の仕方」は「いつまでに、誰に、どんな提出方法で」を一覧化したり、有休奨励日を全社共有のカレンダーに入れたことで、有給消化が進んでいます。

　今までも会社としては有休消化を推奨していましたし、むしろ「なんでみんな使わないんだろう？」くらいに思っていたのに使われなかったのは、有休の申請方法がちゃんとルール化されていなかったからだったんです。その他の福利厚生も、制度としては存在しているのに使われないのはここに原因があったのか、と。

入澤　休みづらい仕組みだと、今度は「ちゃんとまわりの空気を読めよ」みたいな、いわゆる“忖度”をさせていることになってしまい、よりその制度を利用できなくなってしまうんですよね。「これをやったら駄目」という取り締まりをするのもルールですが、「これはやってもいいことだよ」ということを浸透させ、運用するのにもルールは必要です。磯山　きっと、今までだったら「休んだら心証が悪くなるんじゃないか」と思わせてしまっていたのかもしれませんが、今は「休んだかどうかは評価には全く関係ない。やるべき数字目標が達成できているかどうかが評価だ」ということが浸透した状態で組織がちゃんと回っています。

入澤　「組織を経過ではなく完全結果で管理する」という点に関しては、下期の経営方針をまとめた資料を拝見した時に、磯山社長の中できちんと腑に落ちているのが伝わってきました。

　その資料はトレーニングを受け終えてしばらく経ってから作られたものだと思うのですが、随所に識学の考えがきっちりと盛り込まれていたので、「組織のトップがここまで理解を深めて、全社的に浸透させようとされているのなら、組織も自ずと変化していくだろうな」と確信しました。

磯山　僕は染められやすい人間なのかもしれません。人の意見を取り入れたり、人の言動に対して否定的な考えを持つことはあまりないので。

ただ、言われるがままではなく、ちゃんと咀嚼をして、自分の組織にどのように落とし込んでいくのかは、組織のトップ自身が考えない限り、組織には浸透していかないと思います。でないと、「磯山が言っていることだから」ではなく、「識学のトレーニングで言われたからやってるだけじゃん」となってしまいますから。

“原理・原則”が学べる学問だから、
どんな組織も学んで損はない

入澤　磯山社長は創業メンバーの中で最年少だそうですが、他の役員の方々が年上ということで何か困ることなどはありませんでしたか？

磯山　その点に関しては、彼らは僕のことを最初から呼び捨てや君付けではなく「社長」と呼んでいたので、意図的に組織の階層を作ってくれていたようです。彼らの下の階層のマネージャー・部長も、役員のことは「副社長」「常務」と呼んでいます。今後の課題は、一般のメンバーがマネージャー・部長を役職で呼べるようになることですね。

入澤　副社長と常務は、それぞれどんな役割と目標を持っているのでしょうか？

磯山　常務は、現在の当社の主力事業であるインターネット広告代理事業の責任者として、各チームのマネジメントや売上目標の管理を担っていて、数字にコミットしてもらっています。

一方、副社長のミッションは「新規事業で来期勝負するための武器づくり」です。具体的には、「年内に5つの事例つくること」と「年度内に10社と本契約すること」です。ちなみに、識学を受ける前までは、「AIを使った今までにない新規事業を作るって難しいよね。頑張ろうね」という目標と言えないような目標で事業が進んでいました（笑）。

入澤　10月から下期に入って、各事業部のご状況はいかがでしょうか。

磯山　新規事業部は2つの目標を掲げて走ってきたことでマネタイズも見えてきましたし、次の打ち手が分かってきたので、来年以降が楽しみだな、と思える事業になってきました。

　また、広告事業部の方に関しては、評価制度を統一化したことで事業部全体が生産性や数字にコミットするようになり、毎月過去最高の数字を叩き出しています。10月と11月は目標を120％以上の達成になりました。昨対比で言うと倍くらいの数字なので、好調です。これも、それぞれが責任を持って、やらされ感のない状態で働ける仕組みになったからだと思います。

入澤　元々、御社は磯山社長やお伺いした際に見かけるメンバーの方々の様子から、ものすごいパワーを持った組織だと感じていたので、不完全結果な状態になっている部分が完全結果になっていったらさらに爆発的な成長ができそうだと思っていました。個々のパワーや集中力を最大化できているのは、それだけトップである磯山社長が大きく変化しているということでしょう。

最後に、どんな人に識学をお勧めしたいか教えていただけますか？

磯山　識学は組織づくり・ルールづくりの“原理・原則”が学べる学問なので、まだ識学を受けていない経営者はみんな受けた方が良いと思います。一番お勧めなのは、前職でマネジメント経験がない状態から社長になった人。今後組織を大きくしていきたいと思っているフェーズなら、やった方がいいです。従業員数が20〜30人の時に壁を感じ始めたら、多分その壁を乗り越える上で必要な答えが、識学には詰まっています。

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